معضل اینجاست: در یک محیط تجاری رقابتی، پیچیده و پرنوسان، شرکت ها بیش از همیشه به کارکنان خود نیاز دارند. اما همان نیروهایی که کسب‌وکارها را تکان می‌دهند، کارمندان را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهند، ترس آنها را افزایش می‌دهند و ظرفیت آنها را به خطر می‌اندازند.
جای تعجب نیست که بسیاری از رهبران C-Suite بر چگونگی ایجاد فرهنگ عملکرد بالاتر متمرکز هستند. ما دریافتیم طنز این است که ایجاد یک فرهنگ متمرکز بر عملکرد ممکن است بهترین، سالم‌ترین یا پایدارترین راه برای تامین نتایج نباشد. در عوض، تمرکز بر ایجاد فرهنگ رشد ممکن است موثرتر باشد.
فرهنگ مجموعه ای از باورها است که افراد رفتار خود را بر اساس آن می سازند. سازمان‌های یادگیرنده – اصطلاح پیتر سنگه – به طور کلاسیک بر روی مسائل فکری مانند دانش و تخصص تمرکز می‌کنند.
این به وضوح بسیار مهم است، اما یک فرهنگ رشد واقعی همچنین بر مسائل عمیق‌تر مرتبط با احساس مردم و در نتیجه نحوه رفتار آنها تمرکز دارد.
رویکرد ما مدیون کار پیشگامانه رابرت کیگان و لیزا لاهی در مورد ایجاد «فرهنگ‌های توسعه‌ای عمدی» است. ما دریافتیم که ایجاد یک فرهنگ رشد به ترکیبی از اجزای فردی و سازمانی نیاز دارد:
۱٫ محیطی که احساس امنیت می کند؛ ابتدا توسط رهبرانی که مایل به الگوبرداری از آسیب‌پذیری و مسئولیت شخصی در قبال کاستی‌ها و گام‌های اشتباه خود هستند، تقویت می‌شود.
۲- تمرکز بر یادگیری مستمر؛ از طریق پرس و جو، کنجکاوی و شفافیت، به جای قضاوت، اطمینان و محافظت از خود.
۳٫ محدودیت زمانی، آزمایش‌های قابل مدیریت با رفتارهای جدید به منظور آزمایش فرضیه ناخودآگاه ما مبنی بر اینکه تغییر وضعیت موجود خطرناک است و احتمالاً پیامدهای منفی دارد.
۴٫ بازخورد مداوم – بالا، پایین و در سراسر سازمان – مبتنی بر تعهد مشترک برای کمک به رشد و بهبود یکدیگر.
در مقابل، فرهنگ مبتنی بر عملکرد اغلب با ایجاد یک بازی مجموع صفر که در آن افراد یا موفق می شوند یا شکست می خورند، ترس مردم را تشدید می کند و «برندگان» به سرعت از «بازندگان» حذف می شوند.
نتایج در فرهنگ‌های رشد نیز مهم هستند، اما علاوه بر پاداش دادن به موفقیت، شکست‌ها و کاستی‌ها را نیز به‌عنوان فرصت‌های حیاتی برای یادگیری و بهبود، به‌صورت فردی و جمعی در نظر می‌گیرند.
گفتن این کلمات آسان است، اما تمرین آنها بسیار سخت تر است. به طور غریزی، هر یک از ما تمایل داریم ضعف ها و اشتباهات خود را پنهان کنیم، منطقی جلوه دهیم، به حداقل برسانیم، سرپوش بگذاریم و انکار کنیم، زیرا باعث می شود احساس آسیب پذیری، خطر و نالایق بودن کنیم. این ترس‌ها دیدگاه ما را به جای بزرگ‌تر کردن آن محدود و محدود می‌کنند – در زمانی که پیچیدگی مشکلاتی که با آنها روبرو هستیم اغلب از پیچیدگی تفکر لازم برای حل آنها بیشتر است.
یک فرهنگ عملکرد می پرسد: “چقدر می توانیم انرژی و عملکرد را بالا ببریم؟” و پاسخ فقط یک مقدار محدود است. یک فرهنگ رشد می پرسد: “چقدر انرژی می توانیم آزاد کنیم؟” و پاسخ بی نهایت است
