عصر سازمان تحقیق و توسعه جزیره ای گذشته است. برای خدمت به عنوان موتور نوآوری یک شرکت ، استراتژی تحقیق و توسعه باید برای دنیای سریع امروز تجهیز شود.

سرمایه گذاری جهانی ، در تحقیق و توسعه (R&D) سرسام آور است. فقط در سال ۲۰۱۹ ، سازمانها در سراسر جهان ۲٫۳ تریلیون دلار برای تحقیق و توسعه هزینه کردند – معادل تقریباً ۲ درصد از تولید ناخالص داخلی جهانی می باشد – که نیمی از آن از صنعت و مابقی از دولت و موسسات دانشگاهی بوده است . علاوه بر این ، سرمایه گذاری سالانه در دهه گذشته تقریباً ۴ درصد در سال رشد کرده است
در حالی که بخش دارویی به دلیل هزینه های بالای تحقیق و توسعه به عنوان درصدی از درآمد توجه زیادی را به خود جلب می کند ، مقایسه ای که بر اساس سود صنعت انجام شده نشان می دهد که صنایع متعددی اعم از فناوری پیشرفته به خودرو به مصرف کننده ، بیش از ۲۰ درصد درآمد را قبل از بهره ، به مالیات ، استهلاک و قرار می دهند ، و دوباره تمرکز می کنند به تحقیقات نوآوری (شکل ۱).

هزینه های بالای تحقیق و توسعه محدود نیست ، زیرا سرمایه گذاری مجدد سود در تحقیق و توسعه در بسیاری از بخش ها قابل توجیه است.

هزینه های تحقیق و توسعه بخش خصوصی جهانی به عنوان سهم EBITDA از نظر صنعت ،٪

• 

کل سرمایه گذاری R&D در بخش خصوصی جهانی ، توسط صنعت ، میلیارد دلار

سازمان ها انتظار دارند در مقابل چه چیزی به دست بیایند؟ در اصل ، آنها امیدوارند که سرمایه گذاری های تحقیق و توسعه آنها فناوری مهمی را بدست آورد که از آن می توانند محصولات ، خدمات و مدل های جدید تجاری را توسعه دهند. اما برای تحقیق و توسعه برای ارائه ارزش واقعی ، نقش آن باید به طور دقیق در مأموریت سازمان ذکر و بافته شود.

R&D باید به ارائه و شکل دهی استراتژی شرکتی کمک کند ، به طوری که پیشنهادهای متفاوتی را برای بازارهای اولویت دار شرکت توسعه دهد و گزینه های استراتژیک را نشان دهد ، و روش های امیدوار کننده برای جایگزینی تجارت از طریق سیستم عامل های جدید و موفقیت های مخرب را برجسته کند.

با این وجود بسیاری از شرکت ها فاقد استراتژی تحقیق و توسعه هستند که برای تحقق آرمان های سازمان از وضوح ، چابکی و اعتقاد لازم برخوردار است.

تحقیق و توسعه به جای اینکه به عنوان موتور نوآوری شرکت فعالیت کند ، در انتها از اولویت های شرکت جدا شده ، از پیشرفت بازار جدا شده و با سرعت تجارت همگام نیست. در میان شکاف فزاینده عملکرد بین کسانی که موفق به نوآوری می شوند و کسانی که این کار را نمی کنند ، شرکت هایی که مایل به جلوتر شدن و جلو ماندن از رقبا هستند ، نیاز به یک استراتژی تحقیق و توسعه قوی دارند که از سرمایه گذاری های نوآوری خود بیشترین استفاده را ببرد. ساخت چنین استراتژی سه مرحله طول می کشد:

1. درک چالش هایی که اغلب به عنوان موانعی برای موفقیت تحقیق و توسعه محسوب می شوند
2. انتخاب مواد مناسب برای استراتژی خود
3. آزمایش فشار قبل از اجرای آن.

غلبه بر موانع تحقیق و توسعه موفق

چرخه های نوآوری شتاب می گیرند. اعتماد روز افزون به نرم افزار و در دسترس بودن فن آوری های شبیه سازی و اتوماسیون باعث شده است که هزینه آزمایش با افزایش توان تحقیق و توسعه کاهش یابد. سرعت نوآوری شرکت ها با ظهور فزاینده فن آوری های کاملاً کاربردی مانند دیجیتال و بیوتکنولوژی از بیرون دیوار بازیگران برجسته صنعت ، بیشتر تشدید می شود.

اما شرکت های فعلی فقط یک قسمت از معادله هستند. تریلیون دلار در سال که شرکتها برای تحقیق و توسعه هزینه می کنند با بخش دولتی مطابقت دارد.

در همین حال ، شرکت های تازه تاسیس با بودجه کافی در حال توسعه و مقیاس سریع نوآوری هایی هستند که اغلب تهدیدی برای مدل های تجاری هستند یا رشد صنعت را به مناطق جدیدی سوق می دهند. بررسی دقیق سرمایه گذاران از هزینه های تحقیق را اضافه کنید و نتیجه آن افزایش فشار بر رهبران تحقیق و توسعه است تا به سرعت نتایج تلاش های خود را نشان دهند.

تحقیق و توسعه فاقد ارتباط با مشتری است. گروه تحقیق و توسعه تمایل به جدا شدن از سایر اعضای سازمان دارد. پیچیدگی فعالیت های آن و فرهنگ لغت تخصصی آن درک دیگران از عملکرد R&D را برای دیگران دشوار می کند

. این حس کار در داخل “جعبه سیاه” اغلب حتی در سازمان R&D نیز وجود دارد. در طی جلسه رهبران تحقیق و توسعه یک شرکت بزرگ ، بخش قابل توجهی از بحث بر این بود که همه سریعاً نسبت به آنچه که بخشهای مختلف انجام می دهند تسریع کنند ، چه رسد به اینکه این تلاشها را به اهداف گسترده شرکت متصل کنند.

با توجه به چالش های تحقیق و توسعه در همکاری با سایر دپارتمان های سازمان ، یک قدم جلوتر رفتن و ارتباط با مشتری دشوارتر می شود. در حالی که بسیاری از سازمانها خدماتی توسعه مشتری مداری رادر برنامه دارند ، گروههای تحقیق و توسعه آنها به ندرت فرصت آزمایش مستقیم محصولات را با کاربران نهایی پیدا می کنند. این امر غالباً منجر به توسعه محصول برگشتی بازار می شود که به بازی تلفن از طریق بسیاری از واسطه ها در مورد خواسته و نیاز مشتری متکی است.

پروژه ها معیارهای پاسخگویی کمی دارند. گروههای تحقیق و توسعه در بیشتر بخشها فاقد سازوکارهای مثر برای اندازه گیری و برقراری ارتباط پیشرفت هستند. صنعت داروسازی ، با خط تولید استاندارد خود برای داروهای جدید که معیارهای قابل درک پیشرفت و ارزیابی را ارائه می دهد ، یک استثنا است ، و نه یک قاعده. وقتی عدم موفقیت به عنوان آزمایش و موفقیت به جای سود ، بیشتر از نظر حق ثبت اختراع توضیح داده شود ، رهبران شرکت ها به سختی بتوانند سهم تحقیق و توسعه را کمی (quantify) کنند.

با این وجود معیارهای اثبات شده برای اندازه گیری ، موثر پیشرفت و نتایج ؛. یک چالش مشترک که ما در سازمان های تحقیق و توسعه مشاهده می کنیم ، از خودروسازی گرفته تا شرکت های شیمیایی ، چگونگی ارزیابی یک سهم جز از یک واحد سازنده که متشکل از چندین محصول است.

یک شرکت مواد شیمیایی در تعیین مقدار ماده ای که در فرمولاسیون های پیچیده خود استفاده کرده با این چالش روبرو شده است. این دسته بندی ها را برای کمک به توسعه موارد اولیه کسب و کار و امکان پیگیری طولانی مدت ایجاد کرده است. این امر باعث تصمیم گیری عملی در زمینه سرمایه گذاری در آغاز پروژه ها شده و به تعیین ارزش ایجاد شده پس از اتمام آنها کمک می کند.

حتی با نتایج واضح اندازه گیری شده ، یک دوره اغلب طولانی بین سرمایه گذاری اولیه و محصول نهایی می تواند عملکرد سازمان تحقیق و توسعه را پنهان کند. با این حال ، این نیز می تواند با ردیابی ارزش کلی و پیشرفت توسعه خط لوله ، به طور موثر مدیریت شود تا سازمان بتواند واکنش نشان دهد و به طور بالقوه ، بلافاصله هم نمونه کارها و هم پروژه های منفرد را مجدداً تغییر جهت دهد.

پروژه های افزایشی از اولویت برخوردار می شوند. تحقیقات ما نشان می دهد که پروژه های افزایشی بیش از نیمی از سرمایه گذاری تحقیق و توسعه یک شرکت متوسط ​​را تشکیل می دهند ، حتی اگر شرط بندی های جسورانه و تخصیص تهاجمی سبد نوآوری موفقیت بالاتری را به همراه داشته باشد.

سازمان ها تمایل دارند از پروژه های “ایمن” با بازدهی کوتاه مدت – مانند آنچه در نتیجه درخواست مشتری حاصل می شود – طرفداری کنند که در بسیاری از موارد کار بیش از حفظ سهم بازار موجود نیست. به عنوان مثال ، یک شرکت کالاهای مصرفی بودجه تحقیق و توسعه را بین واحدهای تجاری خود تقسیم کرد ، سپس رهبران آنها از پول برای دستیابی به اهداف کوتاه مدت خود استفاده کردند تا اهداف تمایز و رشد دراز مدت شرکت.

تمرکز بر نوآوری صرفاً حول محور اصلی تجارت ، ممکن است شرکت را برای مدتی ساحل کند – تا زمانی که صنعت ناگهان از آن عبور کند. طرز تفکری که خطر را به عنوان چیزی که باید به جای آن مدیریت شود ، اجتناب می کند ، می تواند ناخواسته با نحوه سنجش پرونده تجاری تقویت شود.

پروژه های تحول آفرین در یک شرکت با وجود مانعی در برابر بازده داخلی نسبت به تحقیق و توسعه افزایشی ، حتی پس از محاسبه احتمال موفقیت در ارزیابی آنها ، با کاهش شانس آنها برای تأمین بودجه و کج شدن خط لوله به سمت ابتکارات نزدیک به هسته ، مواجه شد.

با بلوغ سازمان ها ، رشد مبتنی بر نوآوری به طور فزاینده ای مهم می شود ، زیرا ابزارهای سنتی رشد آلی آنها ، مانند گسترش جغرافیایی و ورود به بخشهای بازار بکر ، کاهش می یابد. برای موفقیت ، آنها نیاز به توسعه استراتژی های تحقیق و توسعه مجهز به دوران مدرن دارند که با تحقیق و توسعه نه به عنوان یک مرکز هزینه بلکه به عنوان یک موتور رشد قابل تبدیل است.

انتخاب مواد تشکیل دهنده یک استراتژی تحقیق و توسعه برنده

با توجه به نقش R&D به عنوان محرک نوآوری که باعث پیشرفت دستور کار شرکت ها می شود ، استراتژی راهنمای آن باید اولویت های سطح هیئت مدیره را با فناوری هایی که مرکز سازمان هستند ارتباط دهد (شکل ۲). استراتژی تحقیق و توسعه باید شفافیت و تعهد سه عنصر اصلی را فراهم کند: آنچه می خواهیم ارائه دهیم ، آنچه برای تحویل آن لازم داریم و نحوه ارائه آن.

شرکت ها می توانند جهت گیری استراتژی های تحقیق و توسعه خود را با پاسخ دادن به یک سری سوالات در مورد چگونگی ترکیب اجزا با هم تعیین کنند.

آنچه می خواهیم تحویل دهیم. (What we want to deliver)

برای درک آنچه یک شرکت می خواهد و می تواند ارائه دهد ، توابع تحقیق و توسعه ، بازرگانی و استراتژی شرکتی باید همکاری نزدیک داشته باشند ، با تیم های استراتژی تجاری و شرکتی تیم تحقیق و توسعه را بر اساس اولویت های شرکت لنگر می اندازند و تیم تحقیق و توسعه آنچه را ممکن است نشان می دهد. استراتژی تحقیق و توسعه و استراتژی شرکتی باید همزمان باشند و در عین حال به سوالاتی مانند موارد زیر پاسخ دهند: در بالاترین سطح ، اهداف شرکت چیست؟ کدام یک از اینها برای تحقق نیاز به تحقیق و توسعه دارد؟ به طور خلاصه ، هدف سازمان تحقیق و توسعه چیست؟

همسان سازی این دو استراتژی به همان راحتی که به نظر می رسد آسان نیست. در برخی از شرکت ها ، آنچه برای استراتژی شرکت ها صرف می شود ، صرفاً یک برنامه تجاری پنج ساله است. در برخی دیگر ، استراتژی شرکت دقیق است اما فقط سه تا پنج سال را شامل می شود – یک افق زمانی بسیار کوتاه برای هدایت تحقیق و توسعه ، به ویژه در صنایعی مانند داروسازی یا نیمه هادی ها که چرخه تولید محصول بسیار بیشتر از آن است.

برای درست کردن این اولین قدم ، رهبران استراتژی شرکتی باید فعالانه با R&D درگیر شوند. این به معنای ارائه وضوح در مواردی است که فاقد آن است و شامل بازخورد تحقیق و توسعه که ممکن است فرصت ها را روشن کند ، مانند فن آوری های جدیدی که قفل مجوزهای رشد را برای شرکت باز می کند یا مدل های کاملا جدید تجاری را فعال می کند.

ثانیا ، توابع تحقیق و توسعه و تجارت باید در میدان های اصلی نبرد و راه حل ها هماهنگ شوند. افسران ارشد فن آوری می خواهند با ارائه راه حل های نوآورانه که سطوح جدیدی از انتظارات مشتری را تعریف می کنند ، به بازار نزدیک و آن را شکل دهند.

همسو کردن استراتژی تحقیق و توسعه یک مجال قدرتمند برای شناسایی این فرصت ها با مجبور کردن مکالمات در مورد نیازهای مشتری و راه حل های ممکن فراهم می کند که در بسیاری از شرکت ها به ندرت اتفاق می افتد. دقیقاً همانند ترازبندی استراتژی شرکتی ، تیم های تجاری و تحقیق و توسعه باید با طرح سوالاتی مانند موارد زیر خواسته های خود را به روشنی بیان کنند: کدام بازارها ما را به عنوان یک شرکت ایجاد یا شکسته خواهد کرد؟ یک محصول یا خدمات برنده برای مشتریان چه شکلی است؟

در هنگام تعریف این میدانهای نبرد ضروری ، شرکتها نباید ملزم به تعاریف مرسوم بازار بر اساس گروههای محصولات ، مناطق جغرافیایی یا بخشهای مشتری باشند. یک بازیگر کشاورزی در عوض بازارهای خود را با چالش هایی که مشتریان با آن روبرو بوده اند و راه حل های آن می تواند برطرف کند ، تعریف کرد. به عنوان مثال ، مقاومت در برابر خشکسالی مهمترین میدان جنگ بود بدون توجه به اینکه در کجای دنیا رخ دهد. این چارچوب پیوند استراتژی تحقیق و توسعه تجاری را روشن می کند: اگر یک پروژه تحقیق و توسعه می تواند مقاومت در برابر خشکسالی را بهبود بخشد ، با استراتژی مطابقت داشت.

گفتگوی بین توابع تحقیق و توسعه ، بازرگانی و استراتژی نمی تواند با تنظیم استراتژی تحقیق و توسعه متوقف شود. با گذشت زمان ، رهبران هر سه گروه باید جهت گیری استراتژیک را بررسی کرده و به طور مداوم پروفایل محصولات هدف را به عنوان نیاز مشتری و فضای رقابتی اصلاح کنند.

آنچه ما برای تحویل آن نیاز داریم. (What we need to deliver it)

این قسمت از استراتژی تحقیق و توسعه تعیین می کند که سازمان تحقیق و توسعه باید از چه توانایی ها و فناوری هایی برای ارائه راه حل های مورد نظر به بازار برخوردار باشد. تمایز بین این دو نکته ظریف اما مهم است. به بیان ساده ، توانایی های تحقیق و توسعه توانایی های فنی برای کشف ، توسعه یا مقیاس گذاری راه حل های قابل فروش است.

قابلیت ها با ترکیبی از فناوری ها و دارایی ها باز می شوند و بر نتایج متمرکز می شوند. با این حال ، فناوری ها بر ورودی ها متمرکز هستند – به عنوان مثال ، CRISPR فناوری است که قابلیت ویرایش ژنوم را فراهم می کند.

این طرح بندی در برابر دام مشترک سازمان تحقیق و توسعه که بر روی اجزای یک قابلیت بجای خود توانایی تثبیت می شود ، محافظت می کند – به طور بالقوه این واقعیت را که این قابلیت تکامل یافته از دست می دهد.

طلوع عصر دیجیتال را در نظر بگیرید: در بسیاری از زمینه های مهندسی ، اعتماد به استعداد (خردکننده های تعداد انسان) ناگهان با نیاز به دارایی ها (رایانه ها) جایگزین شد. رقبایی که توانایی ارائه شده توسط فناوری های نوظهور را تشخیص دادند ، به زودی از کسانی که به استخدام سریعترین ریاضیدانان متمرکز شده بودند ، پیشی گرفتند.

ساده ترین راه برای شناسایی توانایی های مورد نیاز این است که مراحل توسعه راه حل های اولویت دار را گام به گام طی کنید – تولید یک محصول یا ویژگی جدید چه کاری انجام می دهد؟ خسته کننده بودن موضوع نیست هدف این است که شناسایی قابلیت های با اولویت بالا ، و نه ثبت روش های عملیاتی استاندارد.

اولویت بندی قابلیت ها یک جنبه حیاتی اما اغلب بحث برانگیز در توسعه استراتژی تحقیق و توسعه است. برای برخی از قابلیت ها ، خوب بودن کافی است. از نظر دیگران ، بهترین بودن در کلاس امری حیاتی است زیرا راهی سریعتر به بازار یا تولید محصول بهتر از رقبا را امکان پذیر می کند.

طراحی به کمک رایانه (CAD) را در نظر بگیرید ، که برای طراحی و نمونه اولیه قطعات مهندسی در صنایع مختلف ، از جمله هوا فضا یا خودرو استفاده می شود. در حالی که شرکتهای موجود در این بخشها به چنین قابلیتی نیاز دارند ، بعید به نظر می رسد بهترین بودن در آن مزیت قابل توجهی داشته باشد.

علاوه بر این ، سازمانها باید تلاش کنند که پیش بینی کنند که کدام تواناییها در آینده مهمترین خواهند بود ، نه آنچه که از نظر تاریخی بیشترین اهمیت را برای تجارت داشته است.

پس از اولویت بندی قابلیت ها ، سازمان تحقیق و توسعه باید تعریف کند که “خوب” و “بهترین” در طول استراتژی به چه معناست. میله در بسیاری از زمینه ها به سرعت بالا می رود. بین سال های ۲۰۰۹ و ۲۰۱۹ ، به عنوان مثال هزینه تعیین توالی ژنوم ۱۵۰ برابر کاهش یافت .۲ در مرحله بعدی ، سازمان باید نحوه توسعه ، دستیابی یا دستیابی به توانایی های مورد نیاز را تعیین کند.

تصمیم در مورد نگاه داخلی یا خارجی بسیار مهم است. ذهنیت اتوماتیک “ما می توانیم آن را بهتر بسازیم” از مزایای تخصص می کاهد و تمرکز را کاهش می دهد. علاوه بر این ، تعصب برای ساختن همه چیز در خانه می تواند دسترسی به بهترین چیزهای جهان را قطع یا تأخیر کند – چیزی که ممکن است برای قابلیت های با اولویت بالا ضروری باشد.

در Procter & Gamble ، آرزوی مشهور مدیرعامل سابق A. G. Lafley برای شکستن تمرکز شرکت در تحقیق و توسعه داخلی و تعیین اهداف تأمین نوآوری در خارج از کشور معروف بود. از آنجایی که سازمانهای تحقیق و توسعه به طور فزاینده ای از توانایی های خارجی برخوردار می شوند ، یافتن شرکا و همکاری م effectivelyثر با آنها در نوع خود به یک قابلیت حیاتی تبدیل می شود.

چگونه این کار را خواهیم کرد( How we will do it )

انتخاب مدل عملیاتی و طراحی سازمانی در نهایت تعیین می کند که استراتژی تحقیق و توسعه چگونه به خوبی اجرا می شود. با این وجود ، در طول تدوین استراتژی ، تمرکز باید بر روی توانمندسازهایی باشد که مهارتهای مقطعی و روشهای کار را نشان دهند. استراتژی جذب ، رشد و حفظ استعدادها یکی از مثالهای متداول است.

مورد دیگر قابلیت دیجیتال است که امروزه تقریباً همه جنبه های عملکرد تحقیق و توسعه را لمس می کند. از هوش مصنوعی می توان در مرحله کشف برای شناسایی نیازهای بازار در حال ظهور یا استفاده های جدید از فناوری موجود استفاده کرد.

. رویکردهای اتوماسیون و تجزیه و تحلیل پیشرفته برای آزمایش می توانند غربالگری توان عملیاتی بالا را در مقیاس کوچک امکان پذیر کرده و سیگنال را از نویز تشخیص دهند.

شبیه سازی های دیجیتال (“در سیلیکون”) به خصوص هنگامی که آزمایش های فیزیکی گران یا خطرناک هستند بسیار ارزشمند هستند. ابزارهای همکاری در حال حل چالش های اتصال متداول در میان تیم های پروژه پراکنده از نظر جغرافیایی هستند. آنها در گردهم آوردن همکاران فعلی ضروری شده اند ، اما افق بعدی ایجاد جذابیت برخوردهای تصادفی است که نشان از بسیاری از نوآوری ها است.

آزمایش استراتژی تحقیق و توسعه

تدوین استراتژی برای سازمان تحقیق و توسعه چالش های منحصر به فردی را به دنبال دارد که سایر عملکردها با آن روبرو نیستند. برای اولین بار ، دانشمندان و مهندسان باید ملاحظات فراتر از تخصص اصلی خود ، مانند مشتری ، بازار و عوامل اقتصادی را بسنجند. در همین حال ، سهامداران خارج از آزمایشگاه های تحقیق و توسعه باید فن آوری های پیچیده و فرایندهای توسعه را درک کنند و در افق های زمانی بسیار طولانی تری نسبت به آنچه که به آنها عادت کرده اند ، فکر کنند.

برای اینکه یک استراتژی تحقیق و توسعه کاملاً جامع و جامع باشد و بتواند به عنوان یک طرح اصلی برای هدایت سازمان باشد ، لازم است ذینفعان را در داخل و خارج از گروه تحقیق و توسعه از دانشمندان برجسته تا افسران ارشد بازرگانی درگیر کند. علاوه بر این ، تعریف آن از قابلیت ها ، فن آوری ها ، استعدادها و دارایی ها باید به تدریج دانه تر شود زیرا این استراتژی در سطوح عمیق تر سازمان تحقیق و توسعه عملی شود.

بنابراین چگونه یک سازمان می تواند تشخیص دهد که استراتژی جدید خود از بین رفته است؟ طبق تجربه ما ، ده آزمون بی انتها در زمینه استراتژی مک کینزی به همان اندازه در استراتژی تحقیق و توسعه به عنوان استراتژی های شرکت ها و واحدهای تجاری اعمال می شود. دو آزمون زیر مهمترین در زمینه تحقیق و توسعه هستند:

آیا استراتژی سازمان از منبع واقعی مزیت بهره می برد؟

غالباً ، سازمان های تحقیق و توسعه ضرورت فنی (آنچه برای توسعه راه حل مورد نیاز است) را با اهمیت استراتژیک (قابلیت های متمایزی که به سازمان اجازه می دهد راه حل به مراتب بهتری نسبت به سایر رقبای خود ایجاد کند) ، با هم مقایسه می کنند. همچنین برای سازمانها بسیار ضروری است که مرتباً پاسخهای خود را به این سوال بازبینی کنند ، زیرا قابلیتهایی که در صورت ایجاد تمایز می توانند کالایی شوند و دیگر به عنوان منافع استفاده نمی شوند.
آیا استراتژی سازمان با انعطاف پذیری و یادگیری ، گزینه های غنی از تعهد را متعادل می کند؟

استراتژی های تحقیق و توسعه ممکن است دارای افق زمانی نسبتاً طولانی باشند اما این بدان معنا نیست که باید از تغییرات در جهان خارج عایق بندی شده و هرگز مورد بازنگری قرار نگیرند. شرکت ها باید نقاط عطف فنی ، نظارتی یا سایر نقاط مهم را ایجاد کنند که به عنوان نقاط تصمیم گیری واضح برای انتقال منابع به مناطق تحقیقاتی خاص یا دور از آنها باشد. چنین نقاط عطفی همچنین می توانند به پیشرفت و ارزیابی اینکه آیا استراتژی در مسیر درست است ، کمک کنند.
علاوه بر این ، استراتژی تحقیق و توسعه باید به سادگی و به روشنی به سایر کارکردهای شرکت و سهامداران خارجی اعلام شود.

برای افزایش وضوح آن ، سازمان ها ممکن است این تمرین را انجام دهند: استراتژی را به مجموعه ای از اجزای خالی تقسیم کنند که اولاً نحوه تکامل جهان را تعریف می کند و اینکه شرکت قصد دارد بر این اساس دوباره تمرکز کند (به عنوان مثال ، روند صنعت که ممکن است سازمان را به دنبال بازارهای هدف جدید یا بخشهایی سوق دهد).

در مرحله بعدی ، گزینه هایی که عملکرد تحقیق و توسعه به منظور پشتیبانی از تمرکز جدید شرکت (چه توانایی هایی در اولویت قرار می گیرند و کدام مورد تأکید نمی شود) انجام خواهد داد ؛ و در آخر اینکه چگونه تیم تحقیق و توسعه استراتژی را از نظر اقدامات مشخص و نقاط عطف اجرا خواهد کرد.

اگر شرکتی نتواند این تمرین را در یک صفحه جای دهد ، به اندازه کافی استراتژی را ترکیب نکرده است – همانطور که ریچارد فاینمن ، فیزیکدان مشهور مشاهده کرد ، آزمایش نهایی درک توانایی توانایی انتقال چیزی به دیگران به شیوه ای ساده است.

سقوط استراتژی از طریق سازمان تحقیق و توسعه تأثیر آن را بیشتر تقویت می کند. به عنوان مثال ، درخواست از مدیران برای ابلاغ استراتژی به زیردستان ، درک خود را تعمیق می بخشد. یک نتیجه مفید این است که کسانی که استراتژی را برای اولین بار می شنوند توسط سروران فوری خود به جای رهبران دورتر تحقیق و توسعه به آن معرفی می شوند. یک گروه تحقیق و توسعه مزایای گسترده این مدل ارتباطی را نشان داد: مشارکت کارکنان در توسعه و برقراری ارتباط استراتژی تحقیق و توسعه به آن کمک کرد تا نمره وضوح استراتژیک شاخص سلامت سازمانی خود را دو برابر کند ، که یکی از چهار “عملکرد قدرت” را که بسیار به عملکرد سازمان مرتبط است اندازه گیری می کند.

سخن پایانی

R&D سرمایه گذاری عظیم نوآوری را نشان می دهد ، اما همزمان با رویارویی شرکت ها با رقابت جهانی ، تغییر سریع نیازهای مشتری و تغییرات تکنولوژیکی که از طیف وسیعی از زمینه ها حاصل می شود ، در تلاشند تا ظرفیت بالقوه تحقیق و توسعه را تأمین کنند.

برای به حداکثر رساندن سرمایه گذاری در نوآوری و ارزش طولانی مدت شرکت ، یک استراتژی تحقیق و توسعه به روشنی بیان شده که از استراتژی شرکت پشتیبانی و اطلاع رسانی می کند ، ضروری است.