میکروسکوپ های مدیر عامل می توانند به رهبران کمک کنند تا در هنگام شیوع COVID-19 لحظه ای را غنیمت شمرده ، جلوتر باشند و از خود مراقبت کنند.

۲۸ مه ۲۰۲۰ | مقاله

ویروس کرونا ویروس کرونا یک آزمایش حماسی از شخصیت و عزم راسخ برای میلیون ها نفر در سراسر جهان بوده است. هیچ چیز با فداکاری کارگران در خط مقدم بیمارستان ها و سایر خدمات ضروری قابل مقایسه نیست. در زمینه تجارت ، مدیران عامل مجبور شده اند با خواسته های خارق العاده کنار بیایند: از نظر آنها ، همه گیری یک آزمایش نهایی رهبری است.

طی چند ماه گذشته ، ما با رهبران تجارت در سراسر جهان درباره چگونگی کنار آمدن آنها از نظر شخصی و حرفه ای صحبت کرده ایم. بسیاری از ما در مورد ریز زندگی ها – روال روزمره و روش کار – که آنها برای کمک به آنها و شرکت هایشان در این بحران مقابله کرده و از آن قوی تر بیرون آمده اند ، به ما گفتند.

فشارها ممکن است دلهره آور به نظر برسند. کنار آمدن با تعطیلی ناگهانی اقتصاد جهانی به اندازه کافی سخت بود. فهمیدن چگونگی راه اندازی مجدد در چنین شرایط نامطمئن ، حتی اگر کاری دشوارتر باشد ، خیلی ها به ما گفتند. از مدیران عامل انتظار می رود “آرامش عمدی” و “خوش بینی محدود” داشته باشند.

همه از آنها می خواهند که همدلی را نشان دهند – و در عین حال ، در عمل بسیار درگیر و مبتنی بر واقعیت باشند. انتظار می رود که آنها با رهبری خود تغییر مثبتی در زندگی مردم ایجاد کنند و از تلسکوپ و میکروسکوپ استفاده کنند. با این وجود ، با وجود تمام تخصصی که دارند ، آنها با بسیاری از سوالات جدید دست و پنجه نرم می کنند که برای آنها جوابی ندارند ، حتی وقتی تیم هایشان به آنها جهت می دهند.

بحران COVID-19 یکبار در یک قرن اتفاق می افتد و هیچ آموزش یا تجربه ای در رکودهای قبلی مدیران عامل را برای آن آماده نکرده است.

برخی از این چالش ها انرژی می گیرند و بیشتر از هر زمان دیگری به تیم های خود نزدیکترند. مدیر عامل یک شرکت پیشرو خدمات مالی گفت: “تماس های شخصی بسیار بیشتری وجود دارد.” دیگران در حال برداشتن یک گام به عقب برای تصور مجدد شرکت و صنعت خود هستند. حتی در این صورت ، فرسودگی می تواند به سرعت ایجاد شود. مدیران عامل تقریباً ۲۴/۷ “فعال” بوده اند.

زمان خاموش یک اتفاق نادر است: “هنگام پرواز هواپیما دیگر حتی آن چرت ۱۵ دقیقه ای را ندارید.” و این فقط کار می کند.

مراقبت از خودت

به عنوان مدیر عامل ، انتظار می رود که از همه مراقبت کنید – اما چه کسی از شما مراقبت خواهد کرد؟ خستگی ممکن است قضاوت شما را ابری کند و توانایی شما در پردازش اطلاعات را تداخل کند و سرحال باقی بماند.

همانطور که یکی از مدیران عامل به ما گفت ، “بدن خود را نادیده نگیرید. شما شکست نخورید تا این که نباشید. ” از آن فیلم های ایمنی موجود در هواپیما یک نشانه بگیرید: ماسک اکسیژن را قبل از قرار دادن آن بر روی شخص کناری خود بر روی خود بگذارید.

ذهن و بدن خود را دوباره پر کنید

زمانی را برای انجام کارهای روزمره ساده پیدا کنید که بتواند توان روحی و جسمی شما را حفظ کند. با احساسات خود شروع کنید. مهم است که شما همدلی را نشان می دهید ، اما اکنون باید در برابر همدلی دیگران باز باشید. همانطور که یکی از مدیران عامل به ما گفت ، “خوب است که بپذیریم که شما گاهی احساس ناتوانی یا عدم آمادگی در برابر این بحران می کنید.”

ما چندین نکته از مدیران عامل در مورد حفظ روحیه و یافتن منابع الهام بخش جدید شنیدیم. بعضی از آنها به سادگی بیدار شدن از خواب هر روز با همان سوال است: “امروز چه چیزی خوب خواهد شد؟” به اشتراک گذاشتن حس سپاسگزاری یک عادت روزمره قدرتمند است. یکی از مدیران عامل گفت: “فراموش نکنید که با خود مهربان باشید.”

در این بیماری همه گیر ، گاهی اوقات رهبران تجارت احساس می کنند که آن پادشاه در اساطیر یونان محکوم است که برای ابدیت سنگی را به بالای تپه ای فشار می دهد. برای جلوگیری از فرسودگی شغلی ، آنها باید به منابع جدید انرژی دسترسی پیدا کنند.

مدیرعاملانی که با آنها صحبت کردیم روش های مورد علاقه خود را دارند. یکی این است که لحظاتی را شناسایی کنید که به ویژه به تقویت کننده انرژی نیاز دارید. اگر بعد از ناهار است ، “با کسی که دوست دارید یک تماس عادی اوایل بعد از ظهر برقرار کنید.” اگر می دانید که چند تماس استرس زا در پیش دارید ، قدم بزنید. ورزش یک روش آزمایش شده برای بازیابی انرژی است. می توانید در طول استراحت ناهار خود چند بار در هفته ورزش را در خانه یا اطراف دفتر برنامه ریزی کنید.

یکی از مدیران عامل به ما گفت که او جلسات بعد از ظهر جمعه را متوقف کرده تا همه بتوانند نفس خود را بگیرند. خواب به جای یک فکر بعدی باید در اولویت باشد. یکی از رهبران به ما گفت که او اطمینان حاصل می کند که یک خواب راحت در روز پنجشنبه داشته باشد تا بتواند آخر هفته را تازه آغاز کند.

ممنوعیت تلفن ها ، تبلت ها و سایر صفحه های نمایش از اتاق خواب ، مکان خوبی برای شروع است. به مدت ۳۰ دقیقه یک کتاب به سبک قدیمی را انتخاب کنید – چندین مدیرعامل به ما گفتند که این کتاب برای آنها خوب است.

از انزوا بیرون بیایید

مدیران عامل می توانند در رأس خود احساس تنهایی کنند – اما باید از محاصره خود خارج شوند. چگونه دیگر می دانید که آیا تیم های شما نسبت به کاری که شما انجام می دهید انتقاد دارند؟ چه کسی درباره تصمیمات مدیریتی شما بازخورد می دهد؟ یک شوخی قدیمی در ارتش وجود دارد که به کسانی که ژنرال یا دریادار می کنند گفته می شود: “تبریک می گویم. دیگر هرگز ضعیف نخواهید خورد. و دیگر هرگز حقیقت را نخواهید شنید. ” این همچنین خطری برای مدیران عامل است.

مدیران عامل می توانند در رأس خود احساس تنهایی کنند – اما باید از محاصره خود خارج شوند.

در طی همه گیری ، بسیاری مکانیزم هایی را برای اطمینان از دریافت اطلاعات فیلتر نشده و دیدگاه های متناقض ایجاد کردند. این به معنای یافتن منابع اطلاعات عینی ، قابل اعتماد و با کیفیت خوب بود.

تماس مستقیم با تیمهای عملیاتی ؛ و قادر به ارزیابی احساسات مشتریان ، ذینفعان و حتی کارشناسان پزشکی است. برای پیروی از این روش ، به چند فرد داخلی و خارجی احتیاج دارید که شجاعت و استقلال لازم را داشته باشند تا صریح صحبت کنند و شما را به چالش بکشند.

خانواده و دوستان نیز کلید شکستن انزوا هستند. حتی بیشتر وقت خود را برای آنها اختصاص دهید ، مهمترین دلیل این امر این است که آنها نیز بحران خود را از طریق شما تجربه می کنند.

تعهد تزلزل ناپذیر به کارهای روزمره با خانواده شما می تواند به حفظ یک زندگی متعادل کمک کند. دربند بودن در واقع این کار را آسانتر کرده است – به عنوان مثال ، به این معنی است که می توانید با هم وعده های غذایی بپزید.

یکی از مدیران عامل به ما گفت که او عاشق شروع روز با صرف صبحانه با بچه ها است و از آنها می پرسد ، “دیروز چه چیزی یاد گرفتی؟”

مدل عملیاتی شخصی خود را متناسب کنید

با این بحران ، مهمتر از هر زمان دیگر شناختن نقاط قوت و سرعت خودتان است. اگر مدیریت تقاضاهای متعدد از خود را بسیار دشوار می دانید ، ممکن است لازم باشد که افراد بیشتری را برای کمک به آنها تفویض کنید.

این همچنین به معنی مراقبت ویژه از مدیریت زمان است. برخی از مدیران عامل به ما گفته اند که ممنوعیت سفر ناشی از بحران COVID-19 به آنها کمک کرده است تا وقت شخصی ارزشمندی را باز کنند – حتی اگر حجم و دفعات جلسات را از طریق ویدئو افزایش دهند. مدیرعامل شرکت پیشرو کالاهای مصرفی جهانی به ما گفت: “همه ما در حال کشف میزان ظرفیت سفر به دام هستیم.” “من یک احساس کنترل کاملا آرام بر زمان خودم احساس می کنم ، زیرا فقط عقب مانده و کمتر خسته هستم.”

تحت فشار قرار دادن کنفرانس های ویدیویی یا ایمیل آسان است. برخی از مدیران عامل به ما گفتند که حجم ایمیل آنها در طول بحران بیش از دو برابر شده است ، زیرا کارمندان و سایر سهامداران شخصاً برای پاسخ به آنها مراجعه می کنند.

بعضی ها برای مدیریت بهتر وقت خود ، طول جلسات داخلی را بیش از یک ساعت به ۲۰ دقیقه یا ۴۵ دقیقه محدود می کنند. آنها همچنین تمایل بیشتری به برداشتن تلفن دارند. در شرایط کنونی فاصله فیزیکی ،

مدیر عامل شرکت به ما گفت: “یک تماس سریع می تواند م effectiveثرتر و انسانی تر باشد”

غنیمت شمردن لحظه

پس از پایان بحران ، احتمالاً همه به یاد می آورند که مدیران عامل در طی همه گیری چگونه عمل کردند. برای پشت سر گذاشتن این سخت ترین آزمون رهبری ، مدیران عامل حتی بیشتر به آنچه می گویند و انجام می دهند توجه می کنند.

روایت خود را تنظیم کنید

مدیرعاملها عادت دارند وقتی اولین کارشان را شروع می کنند ، روایتی درباره دستور کار رهبری خود ایجاد کنند. در بحران COVID-19 ، این موارد در حال به روزرسانی هستند تا به کارمندان ، مشتریان و سهامداران کمک کنند تا اقدامات خود را درک کنند.

مستقیم تر بودن شخصی یکی از راه های تقویت تغییر روایت است. یک مدیرعامل آشکارا بینش خود را از این قفل به اشتراک گذاشت و در مورد اهمیت ارتباط با همکاران برای تنظیم رفتارها و جاه طلبی هایی که دوست دارد در تیم هایش ببیند صحبت کرد. وی می گوید: “پیوند با همکاران می تواند به افزایش انعطاف پذیری و ریزش فردی هر کس کمک کند.”

بسیاری از مدیران عامل اغلب در مورد هدف خود و شرکت های خود و ارزش هایی که برای آنها در نظر گرفته اند صحبت می کنند. “وقتی شما یک شرکت مخابراتی هستید و شروع به تولید دستگاه های تهویه برای بیمارستان های محلی می کنید ، هدف شرکت شما معنای جدیدی پیدا می کند. من بیش از گذشته درمورد آنچه که ما ایستاده ایم گفت و گو داشته ام. ”یکی از مدیران عامل به ما گفت.

بسیاری از مدیران عامل اغلب در مورد هدف خود و شرکت های خود و ارزش هایی که برای آنها در نظر گرفته اند صحبت می کنند.

مخاطبان نیز بیشتر هستند. COVID-19 سازمانها را مسطح کرده و شدت ارتباطات را افزایش می دهد: مدیران عامل بیشتر با همکارانی صحبت می کنند که قبلاً توسط مدیریت خطاب خطاب شده اند.

مدیرعامل یک شرکت تجهیزات بهداشتی به ما گفت: “به طور معمول ، هنگامی که اخبار چالش برانگیزی دارید ، واقعاً دوست دارید رهبران خط مقدم خود این خبر را اعلام کنند زیرا آنها با همکاران خود رابطه دارند.” “برای همه گیری ، من تالارهای شهر جهانی انجام دادم ، و بسیار صریح و رک گفتم: من خبرهای خوب و خبرهای بد را دادم. من مستقیماً تشکر کردم و تمام لایه های مدیریت را کنار گذاشتم. “

اعمال نمادین ایجاد کنید

در یک بحران ، اقدامات رهبر تحت نظارت دقیق و تفسیر بیش از حد است. در طول این همه گیری ، مدیران عامل باید در مورد ماهیت و ترتیب اقدامات خود بسیار متفکر باشند تا سبک جدید مدیریت و اولویت های جدید را نشان دهند. نکته جالب توجه این است که ، در بسیاری از شرکت ها با جهت مشخص ، تیم رهبری اغلب به رویدادی اشاره می کنند که تقریباً افسانه ای – اساساً یک افسانه بنیادی – بدست می آورند ، حتی اگر به چند سال قبل بازگردد. در زمان های معمول ، این می تواند یک عقب نشینی خارج از سایت باشد که در آن تیم مدیریت بر سر استراتژی جدیدی پیوند می خورند.

در طول بحران COVID-19 ، لحظات نمادین و غافلگیرکننده تری خود را نشان می دهند ، زیرا شرکت ها به طور گسترده تری به جامعه کمک می کنند. برخی از مدیران عامل حقوق خود را رها می کنند. دیگران پاداش خود را به موسسات خیریه مرتبط با ابتکارات شرکتی یا مبارزه مستقیم با COVID-19 اهدا می کنند.

آنها همچنین وقت بیشتری را در خط مقدم سپری می کنند. چندین مدیرعامل به ما گفتند که آنها بی سر و صدا ظرفیت کانال های دیجیتالی خود را آزمایش کرده اند ، و به عنوان “خریداران رمز و راز” عمل می کنند تا ببینند شرکت هایشان عملکرد خوبی برای مشتریان دارند – و چگونه در برابر رقبا قرار می گیرند.

برخی دیگر حضور فیزیکی خود را احساس می کنند: مدیرعامل یک سازنده تجهیزات ورزشی شخصاً شنبه ها با استقبال مشتریان در درایوهای تجارت الکترونیکی از آنها استقبال می کند ، به نگرانی های آنها گوش می دهد و به تیم های خود نقش جدیدی را برای ارائه خدمات جدید به مشتریان ارائه می دهد.

مدیرعامل یک شرکت بزرگ سهام خصوصی گفت که پس از کشف اینکه حدود نیمی از آنها در جریان بحران مالی جهانی ۲۰۰۸ کار نمی کردند و ۷۰ درصد بحران ۲۰۰۰ دات کام را تجربه نکرده اند ، در مورد بحران های قبلی با کارمندان صحبت کرده است. “برای جوانان در سازمان ما ، این زمانی است که شما می توانید بیشتر از هر زمان دیگری یاد بگیرید و فرصت شغلی خود را ایجاد کنید. ما باید اساساً داستانها را تعریف کنیم ، داستانها را بسازیم و ارتباط برقرار کنیم زیرا میزان اضطراب نسبتاً خوبی وجود دارد. “

سرانجام ، بعضی از آنها برای داشتن لحظه ای از شدت تحمل کارکنان و خود ، در جلسات یوگای کارمندان ، نوشیدنی های بعد از کار جمعه شب (اکنون بیش از ویدیو) ، شب های موسیقی سازمان یافته و حتی کنفرانس های ویدیویی با حیوانات خانگی خود ، ظاهری فی البداهه دارند. .

نیروها را بسیج کنید

اگر هرگز در این مورد تردیدی وجود داشت ، همه مدیرعاملانی که با آنها مصاحبه کردیم به ما گفتند تیم های آنها بیش از هر زمان دیگری تفاوت ایجاد می کنند. یکی از ما با تکرار بسیاری از افراد گفت: “در طی این همه گیری ، انسجام تیم شما کاملاً مهم است.” مدیران عامل گفتند که آنها یاد گرفته اند که از تیم های خود به روش های جدید قدردانی کنند – اغلب با بچه های خود ملاقات می کنند و از طریق فیلم به خانه های آنها می آیند.

یک رهبر نکته ای را برای شروع هر جلسه با یادداشت قدردانی از دستاوردهای تیم خود بیان می کند. این بحران همچنین اعضای تیمی را نشان می دهد که مستعد ابتلا به وحشت در فشار هستند – و افرادی که شدت آن را جدی می گیرند.

بسیاری از مدیران عامل به جای هر دو هفته یکبار ، چندین بار در هفته با تیم خود صحبت می کنند. تیم مدیریت جهانی در یک شرکت بزرگ تولیدی سالانه چهار بار جلسه می گذاشتند. اکنون ، سه بار در هفته تشکیل می شود. یکی از مدیرعاملها به ما گفتگوها نیز متفاوت است ، “بیشتر روی تصمیمات واقعی تجاری متمرکز است و ما از کلیات صرف نظر می کنیم.” دیگری توضیح می دهد که چگونه بحران “میزان متابولیسم” خود و تیمش را برداشته است. پس از بحران ، او می خواهد که سرعت تعامل سریعتر را حفظ کند.

بعلاوه ، بسیاری از مدیران عامل متوجه شده اند که تیمهای غیرمتمرکز و کوچکتر با یک دستورالعمل و جهت مشخص چگونه قادر به تصمیم گیری موثرتر از حکومت قبل از COVID-19 بوده اند. یکی از آنها به ما گفت که کارآیی بیشتر نیز حاصل شده است زیرا سیاست های بین فردی در اوج کاهش یافته است.

مدیر عامل یک شرکت کالاهای مصرفی جهانی گفت: “ما یاد گرفته ایم که بسیار بیشتر به یکدیگر اعتماد کنیم.” “ما به عنوان یک شرکت کارهایی را با سرعت باورنکردنی انجام می دهیم که مردم به سرعت در حالت حل مسئله قرار می گیرند. ایستادن در کارخانه های کاملا جدید در چند روز. ما طی دو هفته در حال بازبینی استراتژی خود هستیم. و من فکر می کنم درست تر از غلط است. “

جلو ماندن

در یک بحران ، مدیران عامل می توانند به راحتی مشغول جلسات فوری و مسائل عملیاتی شوند. اما تمایل به مشغول کردن خود می تواند یک آسیب پذیری اساسی را نیز پنهان کند: این راهی است برای نشان دادن کنترل شما ، درست زمانی که می ترسید این کار را نکنید. برای اینکه واقعاً م youثر باشید ، شما باید رهبری باشید که بتواند فراتر از آتش سوزی های روزمره ، فکر و برنامه ریزی برای طولانی مدت حتی وقتی آتش های اطرافتان را خاموش کنید ، نگاه کند.

با ذینفعان خود تنظیم کنید

با توجه به سرعت تغییر و افزایش دقت در هر اقدام مدیرعامل ، آنها باید به طور خاص با سهامداران خود هماهنگ شوند. این از هیئت مدیره و سهامداران اصلی شروع می شود ، که معمولاً وظیفه مدیرعامل را تعریف می کنند. در این بحران سریع ، رهبران تجارت باید اهداف خود را تأیید کنند.

به طور کلی ، تعاملات بیشتر است: جلسات سه ماهه هیئت مدیره در برخی از شرکت ها اکنون هفتگی است. در همان زمان ، صندلی های چندین شرکت جهانی به ما گفته اند که آنها به عمد به مدیران عامل برای برخورد با بحران بیشتر اختیار می دهند تا منافع تصمیمات سریعتر متناسب با شرایط را داشته باشند. یکی گفت: “وقت آن است که هیئت مدیره کمی عقب نشینی کند.”

سایر ذینفعان نیز بزرگتر شده اند. دولت ها نقش برجسته تری در اقتصاد دارند. کارمندان برای تصمیم گیری صحیح نه تنها برای شرکت بلکه برای تأمین معاش خود به شما به عنوان مدیرعامل اعتماد می کنند. با افزایش مخاطبان اخبار کسب و کار ، مشتریان ، نهادهای نظارتی و عموم مردم نیز با دقت بیشتری این موضوع را مشاهده می کنند.

برخی از این انتظارات می توانند متناقض باشند ، و این باعث می شود که تقسیم بندی آنها مشخص شود و مشخص شود کدام یک از آنها انتظارات شما را دارند – و کدام یک از استراتژی های جدید شما را حذف می کند.

بازی آخر را زیر نظر داشته باشید

هر روز در این بحران می تواند یک ابد به نظر برسد ، اما تصمیماتی که اکنون می گیرید میراث شما به عنوان یک رهبر شرکت را شکل می دهد. آن دیدگاه بلند مدت چه باید باشد؟ چشم انداز شما می تواند بر اهداف خاص و ملموس متمرکز باشد: معیارهای کلاسیک مانند سودآوری ، رشد ، سهم بازار و غیره. اما شما همچنین باید یک بازی نهایی از نوع ، یک چشم انداز وسیع تر را در ذهن داشته باشید که شامل اهدافی مانند هدف نهایی شرکت ، ارزش هایی که برای آن ایستاده است و انواع مختلفی از افراد که به عنوان کارمند جذب و جذب نمی شوند و به عنوان مشتری.

برخی از شرکت ها بر روی موضوعاتی مانند پایداری و خطر آب و هوا تمرکز کرده اند که پیش از بحران قابل توجه بوده اند – و برخی از مدیران عامل انتظار دارند با کاهش بیماری همه گیر حتی بزرگتر شوند. مدیرعامل یک شرکت پیشرو تولید صنعتی و فناوری به ما گفت: “این فرصتی است که امروز شما باید دنیا را به روش بهتری بسازید.” “این یکی از بزرگترین مسئولیت هایی است که ما به عنوان رهبر داریم.”

برای کمک به تفکر در مورد اولویت های بلند مدت ، مدیران عامل در تلاشند زمان مشخصی را برای فکر کردن در مورد آینده اختصاص دهند. رئیس یک زنجیره مواد غذایی ایالات متحده به ما گفت که او هر هفته نیم روز با تیمش وقت می گذارد تا در مورد آینده به طور کلی فکر کند ، و به دنبال طرح سوالات است تا پاسخ ها. “من آن را فوق العاده آزاد کننده می دانم. شما روز به روز دور می شوید. ” بسیاری از مدیران عامل موافقند که زمان مناسب برای تسریع در تغییر است. شنیدیم: “ما در یک دوره موافقت هستیم که سازمان من انتظار تغییر دارد و آماده پذیرش آن است.” مدیر عامل دیگر گفت: “این لحظه شکل گیری بازار ماست.”

گرچه داشتن یک بازی آخر مهم است ، اما تمرکز بر روی آن می تواند چالش برانگیز باشد. اکنون مشکلات بسیاری وجود دارد که نیاز به حل دارند که می توان مدیرعاملها را به سرعت به چند جهت کشاند. بعضی ها ساده سازی اساسی را انتخاب می کنند – فقط بر روی اولویت های معدودی تمرکز می کنند و بقیه را به تیم های خود می سپارند – و از تأثیرگذاری این مسئله بسیار شگفت زده شده اند.

بحران COVID-19 در حال اثبات یک آزمون آشکار از رهبری است. رهبرانی که از آن تقویت ، دلسوز ، با اعتماد به نفس ، آینده نگر و موفق ظاهر می شوند ، می توانند با چالش های خارق العاده شخصی و شغلی کنار بیایند. آنها کسانی هستند که خود را بهترین می دانند و می توانند به بسیاری از چالش ها پاسخ دهند.

برخلاف افسانه های یونانی ، هیچ خدای خارجی وجود ندارد که برای نجات پرواز کند. اما در آغوش گرفتن و اتخاذ مجموعه ای از میکروبی های متفکر ، آزمایش شده و دوراندیش می تواند دستورالعملی برای موفقیت در تجارت و رفاه شخصی باشد. همه این روش های کاری پس از فروپاشی بحران دوام نخواهند داشت ، اما عادت های جدیدی که در اوج بحران موثر واقع می شوند می توانند بمانند – و به مدیران عامل کمک می کنند رهبران بهتری شوند.