وقتی برایان جنسن به مخاطبان خود از مدیران منابع انسانی گفت که Colorcon دیگر با بررسی‌های سالانه خود را خسته نمی‌کند، آن‌ها وحشت زده شدند. این در سال ۲۰۰۲ و در دوران تصدی او به عنوان رئیس منابع انسانی جهانی داروساز بود. جنسن در سخنرانی خود در مدرسه وارتون توضیح داد که Colorcon راه موثرتری برای تقویت رفتارهای مورد نظر و مدیریت عملکرد پیدا کرده است: سرپرستان بازخورد فوری به افراد می‌دادند، آن را با اهداف خود افراد مرتبط می‌کردند و پاداش‌های کوچک هفتگی را به کارمندان می‌دادند. انجام کارهای خوب را دیدم

در آن زمان، ایده کنار گذاشتن فرآیند ارزیابی سنتی – و همه آنچه از آن به وجود آمد – بدعت آمیز به نظر می رسید. اما اکنون، بر اساس برخی تخمین ها، بیش از یک سوم شرکت های آمریکایی دقیقاً این کار را انجام می دهند. از سیلیکون ولی تا نیویورک و در دفاتر سراسر جهان، شرکت‌ها بررسی‌های سالانه را با چک‌های مکرر و غیررسمی بین مدیران و کارمندان جایگزین می‌کنند.

همانطور که ممکن است انتظار داشته باشید، شرکت های فناوری مانند Adobe، Juniper Systems، Dell، Microsoft و IBM این راه را پیشرو کرده اند. با این حال، تعدادی از شرکت‌های خدمات حرفه‌ای (Deloitte، Accenture، PwC)، پذیرندگان اولیه در صنایع دیگر (Gap، Lear، OppenheimerFunds) و حتی جنرال الکتریک، الگوی دیرینه ارزیابی‌های سنتی، به آنها پیوسته‌اند.

بدون تردید، بازاندیشی در مدیریت عملکرد در راس برنامه های بسیاری از تیم های اجرایی قرار دارد، اما چه چیزی باعث تغییر در این مسیر شد؟ بسیاری از عوامل. در مقاله اخیر برای People + Strategy، یکی از مدیران Deloitte به فرآیند بررسی به عنوان “سرمایه گذاری ۱٫۸ میلیون ساعتی در شرکت اشاره کرد که دیگر با نیازهای تجاری ما مطابقت نداشت”. یکی از نویسندگان تجاری واشنگتن پست آن را «آیین کابوکی شرکتی» نامید که خلاقیت را محدود می‌کند، کوه‌هایی از کاغذبازی را ایجاد می‌کند و هیچ هدف واقعی را دنبال نمی‌کند. برخی دیگر بررسی های سالانه را به عنوان یک عمل قرن گذشته توصیف کرده و آنها را به دلیل عدم همکاری و نوآوری سرزنش می کنند. کارفرمایان همچنین در نهایت تصدیق می‌کنند که هم سرپرستان و هم زیردستان فرآیند ارزیابی را تحقیر می‌کنند – مشکلی همیشگی که اکنون که بازار کار رو به افزایش است و نگرانی‌ها در مورد حفظ و نگهداری بازگشته است، ضروری‌تر به نظر می‌رسد.

اما بزرگترین محدودیت بررسی‌های سالانه – و، ما مشاهده کرده‌ایم، دلیل اصلی که شرکت‌ها روز به روز آن‌ها را کنار می‌گذارند، این است: با تأکید زیادشان بر پاداش‌ها و مجازات‌های مالی و ساختار پایان سال، افراد را مسئول می‌دانند. برای رفتارهای گذشته به بهای بهبود عملکرد فعلی و پرورش استعدادها برای آینده، که هر دو برای بقای بلندمدت سازمان ها حیاتی هستند. در مقابل، گفتگوهای منظم در مورد عملکرد و توسعه، تمرکز بر ایجاد نیروی کاری را تغییر می‌دهد که سازمان شما برای رقابتی بودن امروز و سال‌های آینده نیاز دارد. جاش برسین، محقق تجاری تخمین می‌زند که حدود ۷۰ درصد از شرکت‌های چند ملیتی به سمت این مدل حرکت می‌کنند، حتی اگر هنوز وارد نشده باشند

تنش بین رویکردهای سنتی و جدیدتر از یک مناقشه طولانی مدت در مورد مدیریت افراد ناشی می شود: آیا وقتی کارمندان خود را استخدام می کنید “آنچه را که به دست می آورید” می گیرید؟

آیا باید عمدتاً روی انگیزه دادن به افراد قوی با پول و خلاص شدن از شر افراد ضعیف تمرکز کنید؟

یا کارمندان انعطاف پذیر هستند؟ آیا می توانید نحوه عملکرد آنها را از طریق مربیگری و مدیریت موثر و پاداش های درونی مانند رشد شخصی و احساس پیشرفت در کار تغییر دهید؟

با ارزیابی های سنتی، آونگ بیش از حد به سمت دیدگاه قبلی و معاملاتی تر از عملکرد حرکت کرده بود، که حمایت از آن در عصر تورم پایین و بودجه های ناچیز با شایستگی سخت شد. کسانی که هنوز این دیدگاه را دارند، تاکید اخیر بر بهبود و رشد را نسبت به مسئولیت پذیری مورد انتقاد قرار می دهند. اما بعید به نظر می‌رسد که دیدگاه جدید به‌عنوان یک چشم‌انداز ساده به نظر برسد، زیرا، همانطور که در مورد آن بحث خواهیم کرد، بر اساس نیازهای تجاری هدایت می‌شود، نه تحمیل شده توسط منابع انسانی.

با این حال، ابتدا بیایید در نظر بگیریم که چگونه به این نقطه رسیدیم – و چگونه شرکت ها با رویکردهای جدید پیش می روند

چگونه به اینجا رسیدیم

بافت تاریخی و اقتصادی نقش بزرگی در تحول مدیریت عملکرد در طول دهه ها ایفا کرده است. زمانی که سرمایه انسانی فراوان بود، تمرکز بر این بود که کدام افراد را رها کنند، کدام را نگه دارند و کدام را پاداش دهند – و برای این اهداف، ارزیابی‌های سنتی (با تاکید بر مسئولیت‌پذیری فردی) بسیار خوب عمل کردند. اما زمانی که استعدادها کمتر بود، مانند اکنون، افراد در حال توسعه به یک نگرانی بزرگ تبدیل شدند – و سازمان ها مجبور بودند راه های جدیدی برای برآوردن این نیاز پیدا کنند.

از پاسخگویی تا توسعه

ارزیابی‌ها را می‌توان در سیستم «رده‌بندی شایستگی» ارتش ایالات متحده جستجو کرد که در طول جنگ جهانی اول برای شناسایی افراد ضعیف برای ترخیص یا انتقال ایجاد شد. پس از جنگ جهانی دوم، حدود ۶۰٪ از شرکت های آمریکایی از آنها استفاده می کردند (در دهه ۱۹۶۰، نزدیک به ۹۰٪ بود). اگرچه قوانین سنوات افزایش دستمزد و ترفیع را برای کارگران اتحادیه‌ای تعیین می‌کرد، اما نمرات شایستگی قوی به معنای چشم‌اندازهای پیشرفت خوبی برای مدیران بود. دست کم در ابتدا، بهبود عملکرد یک فکر بعدی بود.

و سپس کمبود شدید استعدادهای مدیریتی باعث تغییر در اولویت‌های سازمانی شد: شرکت‌ها شروع به استفاده از ارزیابی‌ها برای تبدیل کارمندان به سرپرستان، و به‌ویژه مدیران به مدیران اجرایی کردند. در یک مقاله معروف HBR در سال ۱۹۵۷، داگلاس مک گرگور، روانشناس اجتماعی استدلال کرد که زیردستان باید با بازخورد رئیس، به تعیین اهداف عملکرد و ارزیابی خود کمک کنند – فرآیندی که بر روی نقاط قوت و پتانسیل آنها بنا می شود. این رویکرد “تئوری Y” به مدیریت – که او بعداً این اصطلاح را ابداع کرد – فرض می‌کرد که کارکنان می‌خواهند عملکرد خوبی داشته باشند و در صورت حمایت مناسب، این کار را انجام می‌دهند. («نظریه X» فرض می‌کرد که شما باید با پاداش‌ها و تنبیه‌های مادی به مردم انگیزه دهید.) مک گرگور به یک اشکال در رویکردی که از آن حمایت می‌کرد اشاره کرد: انجام درست آن به ازای هر زیردستان چندین روز در سال به مدیران زمان نیاز دارد

در اوایل دهه ۱۹۶۰، سازمان‌ها آنقدر روی توسعه استعدادهای آینده متمرکز شده بودند که بسیاری از ناظران فکر می‌کردند که ردیابی عملکرد گذشته به حاشیه رفته است. بخشی از مشکل این بود که سرپرستان تمایلی به تشخیص مجریان خوب از بد نداشتند. به عنوان مثال، یک مطالعه نشان داد که ۹۸٪ از کارمندان دولت فدرال رتبه “رضایت بخش” را دریافت کردند، در حالی که تنها ۲٪ هر یک از دو نتیجه دیگر را دریافت کردند: “نامطلوب” یا “ممتاز”. جنرال الکتریک پس از اجرای یک آزمایش عمومی در سال ۱۹۶۴ به این نتیجه رسید که با توجه به تضادهای بین آنها، بهترین کار این است که فرآیند ارزیابی را به بحث های جداگانه درباره مسئولیت پذیری و توسعه تقسیم کند. شرکت‌های دیگر نیز از این روند پیروی کردند.

بازگشت به مسئولیت پذیری

اما در دهه ۱۹۷۰ یک تغییر آغاز شد. نرخ تورم افزایش یافت و پرداخت بر اساس شایستگی در مرکز فرآیند ارزیابی قرار گرفت. در آن دوره، افزایش دستمزد سالانه واقعا اهمیت داشت. سرپرستان غالباً صلاحدید افزایش ۲۰٪ یا بیشتر را به کارمندان قوی داشتند، تا آنها را از دریای کارمندانی که افزایش هزینه های زندگی را دریافت می کردند، متمایز کنند، و عدم افزایش حقوق نشان دهنده کاهش قابل توجهی در دستمزد بود. با مخاطرات بسیار زیاد – و قوانین ضد تبعیض اخیراً در کتابها – فشار برای پرداخت عینی تر جایزه وجود داشت. در نتیجه، پاسخگویی برای بسیاری از سازمان‌ها اولویت بالاتری نسبت به توسعه یافت.

سه تغییر دیگر در Zeitgeist این تغییر را تقویت کرد:

اول، جک ولش در سال ۱۹۸۱ مدیرعامل جنرال الکتریک شد. برای مقابله با این نگرانی دیرینه مبنی بر اینکه سرپرستان نتوانستند تفاوت‌های واقعی را در عملکرد برچسب‌گذاری کنند، ولش از سیستم رتبه‌بندی اجباری دفاع کرد – یک خلاقیت نظامی دیگر. اگرچه ارتش ایالات متحده آن را درست قبل از ورود به جنگ جهانی دوم برای شناسایی سریع تعداد زیادی از افسران نامزد برای گسترش نظامی قریب‌الوقوع کشور ابداع کرده بود، جنرال الکتریک از آن برای رها کردن مردم در پایین‌ترین نقطه کشور استفاده کرد. ولش با یکسان سازی عملکرد با قابلیت‌های ذاتی افراد (و تا حد زیادی با نادیده گرفتن پتانسیل رشد آنها)، نیروی کار خود را به بازیکنان «الف» تقسیم کرد، که باید به آنها پاداش داده شود. بازیکنان “B” که باید در آنها جای داده شود. و بازیکنان C که باید اخراج شوند. در آن سیستم، توسعه برای بازیکنان «A» محفوظ بود – پتانسیل‌های بالایی که برای پیشروی در پست‌های ارشد انتخاب می‌شوند.

دوم، قانون سال ۱۹۹۳ معافیت مالیاتی حقوق مدیران را به ۱ میلیون دلار محدود کرد اما پرداخت بر اساس عملکرد را معاف کرد. این منجر به افزایش پاداش‌های مبتنی بر نتیجه برای رهبران شرکت‌ها شد – تغییری که به مدیران خط مقدم و حتی کارمندان ساعتی رسید – و سازمان‌ها برای ارزیابی شایستگی‌ها حتی بیشتر به فرآیند ارزیابی متکی بودند.

سوم، پروژه تحقیقاتی McKinsey’s War for Talent در اواخر دهه ۱۹۹۰ پیشنهاد کرد که برخی از کارمندان اساساً استعداد بیشتری نسبت به سایرین دارند (وقتی آنها را دیدید آنها را شناختید، فکر ادامه یافت). از آنجایی که چنین افرادی بنا به تعریف کمبود داشتند، سازمان‌ها احساس می‌کردند که باید در ردیابی و پاداش دادن به آنها دقت زیادی داشته باشند. هیچ چیز در مطالعات مک‌کینزی نشان نداد که ویژگی‌های شخصیتی ثابت در واقع باعث می‌شود افراد خاصی عملکرد بهتری داشته باشند، اما این فرضیه بود

بنابراین، در اوایل دهه ۲۰۰۰، سازمان‌ها از ارزیابی عملکرد عمدتاً برای پاسخگویی به کارکنان و تخصیص پاداش استفاده می‌کردند. بر اساس برخی تخمین ها، یک سوم شرکت های آمریکایی – و ۶۰٪ از ۵۰۰ فورچون – یک سیستم رتبه بندی اجباری را اتخاذ کرده بودند. در عین حال، تغییرات دیگر در زندگی شرکتی، روند ارزیابی را برای پیشبرد اهداف زمان بر بهبود عملکرد فردی و توسعه مهارت‌ها برای نقش‌های آینده دشوارتر کرد.

سازمان‌ها بسیار مسطح‌تر شدند، که به‌طور چشمگیری تعداد زیردستانی را که سرپرستان باید مدیریت می‌کردند افزایش داند. هنجار جدید ۱۵ تا ۲۵ گزارش مستقیم (از ۶ گزارش قبل از دهه ۱۹۶۰) بود. ضمن اینکه نظارت بر کارمندان بیشتر، انتظار می رفت که سرپرستان نیز مشارکت کنندگان فردی باشند.

بنابراین، همانطور که داگلاس مک گرگور از آن حمایت کرده بود، صرف روزها برای مدیریت مسائل عملکرد هر یک از کارکنان غیرممکن بود. در همین حال، علاقه بیشتر به استخدام جانبی نیاز به توسعه داخلی را کاهش می دهد. بیش از دو سوم مشاغل شرکت ها از خارج پر می شدند، در حالی که در نسل قبل حدود ۱۰٪ بود

بازگشت به توسعه… دوباره. یک نقطه عطف مهم دیگر در سال ۲۰۰۵ رخ داد: چند سال پس از اینکه جک ولش جنرال الکتریک را ترک کرد، این شرکت بی سر و صدا از رتبه بندی اجباری عقب نشینی کرد، زیرا رقابت داخلی را تقویت می کرد و همکاری را تضعیف می کرد.

ولش همچنان از این رویه دفاع می‌کند، اما چیزی که واقعاً از آن حمایت می‌کند این است که به مردم اجازه می‌دهد بدانند چگونه کار می‌کنند: او در سال ۲۰۱۳ در وال استریت ژورنال نوشت: «به‌عنوان یک مدیر، شما به افراد خود صراحتاً مدیون هستید. در مورد اینکه سازمان در مورد آنها چه فکری می کند حدس نمی زنند. البته بحث در برابر صراحت سخت است. اما شرکت‌های بیشتری شروع به این پرسش کردند که مقایسه افراد با یکدیگر یا حتی رتبه‌بندی آنها در مقیاس چقدر مفید است.

بنابراین تأکید بر مسئولیت پذیری برای عملکرد گذشته شروع به محو شدن کرد. این امر با پیچیده‌تر شدن مشاغل و تغییر شکل سریع‌تر ادامه یافت – در آن آب و هوا، تعیین اهداف سالانه که ۱۲ ماه بعد هنوز معنی‌دار باشند، دشوار بود. به علاوه، حرکت به سمت کار مبتنی بر تیم اغلب با ارزیابی‌ها و پاداش‌های فردی در تضاد بود. و تورم کم و بودجه های اندک برای افزایش دستمزدها باعث شده است که پرداخت شایستگی مبتنی بر ارزیابی بیهوده به نظر برسد. وقتی پاداش‌ها بسیار بی‌اهمیت بودند، تلاش برای ایجاد تمایزات عملکردی چه فایده‌ای داشت؟

چگونه یک بررسی عملکرد عالی انجام دهیم

به هر حال کل فرآیند ارزیابی مورد تنفر کارمندان قرار گرفت. تحقیقات علوم اجتماعی نشان داد که آنها از نمرات عددی متنفرند – ترجیح می دهند به آنها گفته شود “متوسط” هستند تا اینکه در مقیاس ۵ درجه ای ۳ به آنها داده شود. آنها به ویژه از رتبه بندی اجباری متنفر بودند. همانطور که ایوان بارانکای از وارتون در یک محیط میدانی نشان داد، زمانی که افراد نسبت به دیگران رتبه بندی می شدند، عملکرد در واقع کاهش می یافت. همچنین رتبه بندی ها دقیق به نظر نمی رسید. همانطور که تحقیقات انباشته در مورد نمرات ارزیابی نشان داد، آنها به همان اندازه که با عملکردشان ارتباط داشتند (افراد به کسانی که شبیه آنها بودند رتبه های بالاتری می دادند) که چه کسی است.

و مدیران از انجام بررسی متنفر بودند، همانطور که نظرسنجی پس از بررسی مشخص کرد. ویلیس تاورز واتسون دریافت که ۴۵ درصد از سیستم‌هایی که استفاده می‌کنند ارزشی نمی‌بینند. دیلویت گزارش داد که ۵۸ درصد از مدیران منابع انسانی، بررسی را استفاده ناکارآمد از زمان سرپرستان می‌دانند. در مطالعه‌ای که توسط خدمات مشاوره CEB انجام شد، یک مدیر متوسط گزارش داد که هر سال حدود ۲۱۰ ساعت – نزدیک به پنج هفته – برای ارزیابی صرف می‌کند.

با افزایش نارضایتی از فرآیند سنتی، شرکت‌های با فناوری پیشرفته راه جدیدی برای تفکر در مورد عملکرد ایجاد کردند. «مانیفست چابک» که توسط توسعه‌دهندگان نرم‌افزار در سال ۲۰۰۱ ایجاد شد، چندین ارزش کلیدی را ترسیم کرد – به عنوان مثال، «واکنش به تغییر پس از اجرای یک برنامه». این سازمان بر اصولی مانند همکاری، خودسازماندهی، خود هدایتی، و تفکر منظم در مورد چگونگی کار موثرتر، با هدف نمونه سازی سریعتر و پاسخگویی در زمان واقعی به بازخورد مشتری و تغییرات در الزامات، تاکید کرد. اگرچه این اصول به خودی خود معطوف به عملکرد نبودند، اما تعریف اثربخشی در کار را تغییر دادند – و با رویه معمولی که هدف‌ها را از بالا به پایین تقسیم می‌کردند و سالی یک‌بار افراد را بر اساس آن‌ها ارزیابی می‌کردند، در تضاد بودند.

بنابراین منطقی است که اولین انحراف قابل توجه از بررسی های سنتی در ادوبی در سال ۲۰۱۱ اتفاق افتاد. این شرکت قبلاً از روش چابک استفاده می کرد و پروژه ها را به “sprints” تقسیم می کرد که بلافاصله با جلسات توجیهی دنبال می شد. Adobe صراحتاً این مفهوم ارزیابی مداوم و بازخورد را در مدیریت عملکرد آورده است، با بررسی های مکرر که جایگزین ارزیابی های سالانه می شود. Juniper Systems، دل و مایکروسافت از پیروان برجسته ای بودند.

CEB در سال ۲۰۱۴ تخمین زد که ۱۲ درصد از شرکت های آمریکایی به طور کلی بررسی های سالانه خود را حذف کرده اند. ویلیس تاورز واتسون این رقم را ۸ درصد اعلام کرد، اما اضافه کرد که ۲۹ درصد در حال بررسی حذف آنها یا برنامه ریزی برای انجام آن هستند. Deloitte در سال ۲۰۱۵ گزارش داد که تنها ۱۲ درصد از شرکت‌های آمریکایی که مورد بررسی قرار گرفتند، برنامه‌ای برای تجدید نظر در سیستم‌های مدیریت عملکرد خود نداشتند. این روند به نظر می رسد فراتر از ایالات متحده نیز گسترش یابد. PwC گزارش می دهد که برای مثال، دو سوم شرکت های بزرگ در بریتانیا در حال تغییر سیستم خود هستند.

سه دلیل تجاری برای حذف ارزیابی

در پرتو آن تاریخ، ما سه الزام تجاری واضح را می بینیم که باعث می شود شرکت ها ارزیابی عملکرد را کنار بگذارند

بازگشت توسعه مردم.

شرکت ها برای ارتقای تلاش های مدیریت استعداد خود تحت فشار رقابتی هستند. این امر به ویژه در شرکت‌های مشاوره و سایر خدمات حرفه‌ای صادق است، جایی که کار دانش ارائه می‌شود و فارغ‌التحصیلان دانشگاهی بی‌تجربه از طریق آموزش ساختاریافته به مشاوران ماهر تبدیل می‌شوند. چنین شرکت‌هایی با قرار دادن کارکنان خود (که عمیقاً از پتانسیل یادگیری و پیشرفت انگیزه دارند) توسعه را دو چندان می‌کنند. این رویکرد مستلزم بازخورد غنی از ناظران است – نیازی که بهتر است با مراجعه‌های مکرر و غیررسمی به جای بررسی‌های سالانه برطرف شود.

اکنون که بازار کار فشرده شده است و نگه داشتن افراد خوب بار دیگر حیاتی است، چنین شرکت‌هایی سعی در حذف «ناراضی‌کننده‌هایی» دارند که کارمندان را از خود دور می‌کنند. به طور طبیعی، بررسی‌های سالانه در آن فهرست قرار دارند، زیرا این فرآیند به‌طور گسترده مورد توهین قرار می‌گیرد و تمرکز بر رتبه‌بندی‌های عددی در یادگیری افراد می‌خواهد و باید انجام دهند. جایگزینی این سیستم با بازخوردی که بلافاصله پس از تعامل با مشتری ارائه می‌شود، به مدیران کمک می‌کند تا کار مربیگری را بهتر انجام دهند و به زیردستان اجازه می‌دهد تا توصیه‌ها را به طور مؤثرتری پردازش و اعمال کنند.

چگونه نتفلیکس منابع انسانی را دوباره اختراع کرد

Kelly Services اولین شرکت خدمات حرفه ای بزرگی بود که در سال ۲۰۱۱ ارزیابی ها را کنار گذاشت. PwC آن را با یک گروه آزمایشی در سال ۲۰۱۳ امتحان کرد و سپس بررسی های سالانه را برای تمام ۲۰۰۰۰۰ کارمند خود متوقف کرد. Deloitte در سال ۲۰۱۵ دنبال شد و Accenture و KPMG بلافاصله پس از آن اعلامیه های مشابهی را اعلام کردند. با توجه به بزرگی این شرکت ها و این واقعیت که آنها مشاوره های مدیریتی را به هزاران سازمان ارائه می دهند، انتخاب های آنها تأثیر زیادی بر سایر شرکت ها دارد.

شرکت‌هایی که ارزیابی‌های ضایعاتی را انجام می‌دهند نیز در حال بازنگری در مدیریت کارکنان به طور گسترده‌تری هستند. مدیرعامل Accenture، پیر نانترم، تخمین می زند که شرکت او حدود ۹۰ درصد از شیوه های استعدادیابی خود را تغییر می دهد.

نیاز به چابکی.

هنگامی که نوآوری سریع منبع مزیت رقابتی است، همانطور که اکنون در بسیاری از شرکت ها و صنایع وجود دارد، این بدان معناست که نیازهای آینده به طور مداوم در حال تغییر هستند. از آنجایی که سازمان‌ها لزوماً نمی‌خواهند کارمندان به انجام کارهای مشابه ادامه دهند، منطقی نیست که به سیستمی وابسته باشیم که عمدتاً برای ارزیابی و پاسخگویی افراد در قبال اقدامات گذشته یا فعلی ساخته شده است.

همانطور که سوزان پیترز، رئیس منابع انسانی جنرال الکتریک اشاره کرد، کسب و کارها دیگر چرخه سالانه مشخصی ندارند. پروژه‌ها کوتاه‌مدت هستند و در طول مسیر تغییر می‌کنند، بنابراین اهداف و وظایف کارمندان را نمی‌توان یک سال قبل با دقت زیاد ترسیم کرد.

در جنرال الکتریک، استراتژی تجاری جدید مبتنی بر نوآوری، بزرگترین دلیلی بود که این شرکت اخیراً شروع به حذف رتبه‌بندی‌های فردی و بررسی‌های سالانه کرد. رویکرد جدید آن برای مدیریت عملکرد با پلتفرم FastWorks برای ایجاد محصولات و ارائه آنها به بازار، که از تکنیک های چابک وام گرفته است، همراستا می شود. سرپرستان هنوز یک بحث خلاصه پایان سال با زیردستان دارند، اما هدف این است که مکالمات مکرر با کارمندان را پیش ببرند (GE آنها را “نقاط تماس” می نامد) و مدام دو سوال اساسی را بررسی کنند: چه کاری انجام می دهم که باید به انجام آن ادامه دهم؟ و من چه کار می کنم که باید تغییر دهم؟ اهداف سالانه با “اولویت های” کوتاه مدت جایگزین شده است. مانند بسیاری از شرکت‌هایی که می‌بینیم، جنرال الکتریک ابتدا یک آزمایشی را با حدود ۸۷۰۰۰ کارمند در سال ۲۰۱۵ راه‌اندازی کرد، قبل از اینکه تغییرات را در سراسر شرکت اعمال کند.

محوریت کار تیمی.

دور شدن از رتبه بندی اجباری و تمرکز ارزیابی ها بر مسئولیت پذیری فردی، پرورش کار گروهی را آسان تر می کند. این امر به ویژه در شرکت‌های خرده‌فروشی مانند سیرز و گپ – شاید شگفت‌انگیزترین مبتکران اولیه در ارزیابی‌ها – آشکار شده است. خدمات مشتری پیچیده اکنون به کارکنان خط مقدم و پشتیبان نیاز دارد تا با هم کار کنند تا قفسه ها را انبار نگه دارند و جریان مشتری را مدیریت کنند، و سیستم های سنتی عملکرد را در سطح تیم افزایش نمی دهند یا به پیگیری همکاری کمک نمی کنند.

ناظران شکاف هنوز ارزیابی‌های پایان سال را برای کارگران ارائه می‌کنند، اما فقط برای خلاصه کردن بحث‌های عملکردی که در طول سال اتفاق می‌افتد و بر اساس آن افزایش دستمزد را تعیین می‌کنند. کارمندان هنوز اهدافی دارند، اما مانند سایر شرکت ها، اهداف کوتاه مدت هستند (در این مورد، سه ماهه). اکنون دو سال از سیستم جدید خود می گذرد، Gap رضایت بسیار بیشتری را از روند عملکرد خود و بهترین تکمیل اهداف در سطح فروشگاه گزارش می دهد. با این وجود، راب اولاندر کرین، مدیر ارشد اثربخشی عملکرد سازمان گپ، می‌گوید که این شرکت به بهبود بیشتر در تعیین اهداف و تمرکز بر عملکرد تیم نیاز دارد.

مفاهیم

هر سه دلیل برای کنار گذاشتن ارزیابی‌های سالانه، سیستمی را استدلال می‌کنند که چرخه طبیعی کار را با دقت بیشتری دنبال می‌کند. در حالت ایده‌آل، مکالمات بین مدیران و کارمندان زمانی اتفاق می‌افتد که پروژه‌ها به پایان می‌رسند، نقاط عطف به دست می‌آیند، چالش‌ها ظاهر می‌شوند و غیره – به افراد اجازه می‌دهد مشکلات را در عملکرد فعلی حل کنند و در عین حال مهارت‌هایی را برای آینده توسعه دهند.

در بیشتر شرکت‌ها، مدیران در تعیین اهداف کوتاه‌مدت رهبری می‌کنند و کارمندان در طول سال به گفتگوهای شغلی می‌پردازند. به قول یکی از مدیران Deloitte: «مکالمات جامع‌تر هستند. آنها در مورد اهداف و نقاط قوت هستند، نه فقط عملکرد گذشته.”

شاید مهم‌تر از همه، شرکت‌ها در حال بازنگری اساسی در مدیریت عملکرد هستند، زیرا کسب‌وکارشان نیازمند تغییر است. این درست است چه شرکت‌های خدمات حرفه‌ای که باید افراد را برای رقابت توسعه دهند، چه شرکت‌هایی که نیاز به ارائه بازخورد عملکرد مداوم برای حمایت از نوآوری سریع دارند، چه خرده‌فروشانی که به هماهنگی بهتر بین طبقه فروش و دفتر پشتیبان برای ارائه خدمات به مشتریان خود نیاز دارند.

البته، بسیاری از مدیران منابع انسانی نگرانند: اگر نتوانیم سرپرستان را وادار کنیم که یک بار در سال با زیردستان گفتگوهای خوبی داشته باشند، چگونه می‌توانیم انتظار داشته باشیم که بدون پشتیبانی از فرآیند ارزیابی معمول، این کار را بیشتر انجام دهند؟ این یک سوال معتبر است – اما ما دلایلی برای خوش بین بودن می بینیم.

همانطور که جنرال الکتریک در سال ۱۹۶۴ کشف کرد و تحقیقات از آن زمان به بعد، بسیار دشوار است که یک بحث جدی و آزاد در مورد مشکلات داشته باشیم و در عین حال از عواقب آن مانند پرداخت شایستگی پایین نیز چشم پوشی کنیم.
بررسی پایان سال نیز بهانه‌ای برای تأخیر در بازخورد تا آن زمان بود، در آن زمان هم سرپرست و هم کارمند احتمالاً آنچه را که ماه‌ها قبل اتفاق افتاده بود فراموش کرده بودند. زمانی که بررسی سالانه را حذف می کنید، هر دوی این محدودیت ها ناپدید می شوند. علاوه بر این، تقریباً همه شرکت‌هایی که ارزیابی‌های سنتی را کنار گذاشته‌اند، روی آموزش سرپرستان سرمایه‌گذاری کرده‌اند تا درباره توسعه بیشتر با کارمندان خود صحبت کنند – و آنها با زیردستان چک می‌کنند تا مطمئن شوند که این اتفاق می‌افتد

حرکت به یک سیستم غیررسمی نیازمند فرهنگی است که بازخورد مستمر را حفظ کند. همانطور که مگان تیلور، مدیر شراکت تجاری ادوبی، در یک کنفرانس اخیر اشاره کرد، اگر به صورت ارگانیک اتفاق نیفتد، حفظ آن دشوار است.
ادوبی، که تعداد زیادی از آن گذشته است، اما همچنان بر اساس ارزیابی‌های غیررسمی، شایستگی افزایش می‌دهد، گزارش می‌دهد که مکالمات منظم بین مدیران و کارمندان آنها اکنون بدون تذکر منابع انسانی انجام می‌شود. Deloitte نیز دریافته است که مدل جدید بررسی‌های مکرر و غیررسمی آن منجر به بحث‌های معنادارتر، بینش عمیق‌تر و رضایت بیشتر کارکنان شده است. (برای جزئیات بیشتر، به «اختراع مجدد مدیریت عملکرد»، HBR، آوریل ۲۰۱۵ مراجعه کنید.)

شرکت هایی مانند ادوبی شروع به این کار کرداند ، اما سپس چهار بار در سال چندین شماره را به کارمندان اختصاص داد تا به آنها بازخوردی در ابعاد مختلف ارائه دهد. جفری اورلاندو، مدیر توسعه و عملکرد Deloitte، می‌گوید که این شرکت اثرات آن را بر نتایج کسب‌وکار ردیابی کرده است و تا کنون مثبت بوده است

بیشترین مقاومت در برابر کنار گذاشتن ارزیابی‌ها، که چیزی شبیه یک انقلاب در منابع انسانی است، از خود منابع انسانی ناشی می‌شود. دلیل آن ساده است: بسیاری از فرآیندها و سیستم‌هایی که منابع انسانی طی سال‌ها ساخته‌اند، حول آن رتبه‌بندی‌های عملکرد می‌چرخند. کارشناسان در قانون استخدام به سازمان ها توصیه کرده بودند که رویه ها را استاندارد کنند، معیارهای عینی را برای توجیه هر تصمیم استخدامی ایجاد کنند و همه حقایق مربوط را مستند کنند. حذف ارزیابی‌ها در مواجهه با این توصیه‌ها ناسازگار است – و لزوماً همه مشکلاتی را که آنها نتوانسته‌اند حل کنند، حل نمی‌کند.

در اینجا برخی از چالش‌هایی که سازمان‌ها با جایگزین کردن مدل عملکرد قدیمی با رویکردهای جدید هنوز با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، آورده شده است

همسو کردن اهداف فردی و شرکتی در مدل سنتی،

اهداف و استراتژی‌های کسب‌وکار سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. قرار بود همه واحدها و سپس همه کارکنان منفرد، اهداف خود را برای انعکاس و تقویت جهت تعیین شده در بالا مشخص کنند. اما این رویکرد تنها زمانی کار می‌کند که اهداف تجاری به راحتی قابل بیان باشد و در طول یک سال ثابت بماند. همانطور که بحث کردیم، این روزها اغلب اینطور نیست و ممکن است اهداف کارمندان به پروژه های خاصی مرتبط شوند. بنابراین با گسترش پروژه‌ها و تغییر وظایف، چگونه اولویت‌های فردی را با اهداف کل شرکت هماهنگ می‌کنید، به‌ویژه زمانی که اهداف تجاری کوتاه‌مدت هستند و باید به سرعت با تغییرات بازار سازگار شوند؟

عملکرد پاداش دهنده

ارزیابی ها به مدیران راه روشنی برای گره زدن پاداش ها به مشارکت های فردی داد. شرکت‌هایی که سیستم‌های خود را تغییر می‌دهند، سعی می‌کنند بفهمند که شیوه‌های جدیدشان چگونه بر مدل پرداخت به ازای عملکرد تأثیر می‌گذارد، که هیچ‌کدام از آنها به صراحت آن را رها نکرده‌اند.
آن‌ها هنوز پاداش‌ها را متمایز می‌کنند و معمولاً به قضاوت‌های کیفی مدیران به جای رتبه‌بندی عددی تکیه می‌کنند. در برنامه های آزمایشی در Juniper Systems و Cargill، سرپرستان هیچ مشکلی در تخصیص حقوق مبتنی بر شایستگی بدون امتیازات ارزیابی نداشتند. در واقع، هم مدیران خط و هم کارکنان منابع انسانی احساس می‌کردند که توجه بیشتر به عملکرد کارکنان در طول سال احتمالاً تصمیمات شایستگی و حقوق آنها را معتبرتر می‌کند.

اما جالب است که ببینیم آیا اکثر سرپرستان در نهایت بازخوردی را که در طول سال به هر کارمند داده‌اند، قبل از تعیین افزایش شایستگی بررسی می‌کنند یا خیر. (مدیران Deloitte در حال حاضر این کار را انجام می دهند.) اگر چنین است، آیا ممکن است چیزی شبیه به یک نمره ارزیابی سالانه ارائه کنند – حتی اگر با دقت بیشتری در نظر گرفته شود؟ و آیا این امر می‌تواند با تغییر تمرکز مدیران به مسئولیت‌پذیری، توسعه را تضعیف کند؟

شناسایی عملکرد ضعیف

اگرچه مدیران ممکن است تصور کنند که برای تعیین اینکه کدام یک از کارکنان وظایف خود را به خوبی انجام نمی دهند، نیاز به ارزیابی دارند، فرآیند سنتی واقعاً کمک چندانی به این موضوع نمی کند. برای شروع، رتبه‌بندی افراد در طول زمان افزایش پیدا می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که امتیاز عملکرد سال گذشته تنها یک سوم واریانس امتیاز امسال را پیش‌بینی می‌کند-بنابراین سخت است که بگوییم کسی به سادگی نمی‌تواند آن را به‌خوبی ارزیابی کند.

بعلاوه، دپارتمان‌های منابع انسانی به‌طور مداوم شکایت می‌کنند که مدیران از فرآیند ارزیابی برای مستندسازی عملکرد ضعیف استفاده نمی‌کنند. حتی زمانی که آنها این کار را انجام می دهند، منتظر lمی ماندن تا پایان سال برای نشان دادن کارمندانی که در حال تلاش هستند، باعث می شود شکست برای مدت طولانی بدون مداخله ادامه یابد.

ما مشاهده کرده‌ایم که شرکت‌هایی که ارزیابی‌ها را کنار گذاشته‌اند، از سرپرستان می‌خواهند که فوراً کارمندان مشکل‌دار را شناسایی کنند. Juniper Systems همچنین به طور رسمی هر سه ماهه از سرپرستان می‌خواهد تا تأیید کنند که زیردستان مطابق با استانداردهای شرکت عمل می‌کنند.

تنها ۳ درصد به طور متوسط چنین نیستند، و منابع انسانی برای رسیدگی به آنها وارد می شود. ادوبی گزارش می دهد که سیستم جدیدش اخراج ها را کاهش داده است، زیرا کارمندانی که در حال مبارزه هستند بسیار دقیق تر نظارت و مربی می شوند.

با این حال، با توجه به اینکه بیشتر مدیران تمایلی به جدا کردن کارمندان شکست‌خورده ندارند، نمی‌توانیم فرض کنیم که خلاص شدن از ارزیابی‌ها این تماس‌های سخت را آسان‌تر می‌کند. و همه شرکت‌هایی که مشاهده کرده‌ایم هنوز «برنامه‌های بهبود عملکرد» را برای کارمندانی که شناسایی شده‌اند به حمایت نیاز دارند، را دارند. چنین برنامه‌هایی در سطح جهانی نیز مشکل‌ساز باقی می‌مانند، تا حدی به این دلیل که بسیاری از مسائلی که باعث عملکرد ضعیف می‌شوند را نمی‌توان با مداخله مدیریت حل کرد

جلوگیری از مشکلات قانونی

مدیران HR اغلب نگران این هستند که اگر شرکت‌هایشان افزایش دستمزد و ارتقاء را بر اساس رتبه‌بندی‌های عددی که عینی به نظر می‌رسد، متوقف کنند، هزینه‌های تبعیض افزایش می‌یابد. اگرچه آنها مدیران را مجبور می‌کنند تا به طور سیستماتیک مشارکت‌های افراد را هر سال بررسی کنند، اما مقدار زیادی اختیار (همیشه در معرض تعصب) در این فرآیند ایجاد می‌شود و شواهد قابل‌توجهی نشان می‌دهد که سرپرستان با دادن رتبه‌های ناشایست به آنها نسبت به برخی از کارکنان تبعیض قائل می‌شوند.

اگرچه آنها مدیران را مجبور می‌کنند تا به طور سیستماتیک مشارکت‌های افراد را هر سال بررسی کنند، اما مقدار زیادی اختیار (همیشه در معرض تعصب) در این فرآیند ایجاد می‌شود و شواهد قابل‌توجهی نشان می‌دهد که سرپرستان با دادن رتبه‌های ناشایست به آنها نسبت به برخی از کارکنان تبعیض قائل می‌شوند.
رهبران Gap گزارش می دهند که شیوه های جدید آنها تا حدی ناشی از شکایات و تحقیقات است که نشان می دهد فرآیند ارزیابی اغلب مغرضانه و بی اثر است. کارگران خط مقدم در خرده فروشی (به طور نامتناسبی زنان و اقلیت ها) به ویژه در برابر رفتار ناعادلانه آسیب پذیر هستند. در واقع، رتبه‌بندی‌های رسمی ممکن است بیشتر برای آشکار کردن تعصب به جای مهار آن کمک کنند. اگر یک شرکت نمرات ارزیابی واضح و شاخص های شایستگی حقوق داشته باشد، به راحتی می توان فهمید که آیا زنان و اقلیت هایی با امتیازات مشابه مردان سفیدپوست دستمزد کمتر یا کمتری دریافت می کنند

اگرچه آنها مدیران را مجبور می‌کنند تا به طور سیستماتیک مشارکت‌های افراد را هر سال بررسی کنند، اما مقدار زیادی اختیار (همیشه در معرض تعصب) در این فرآیند ایجاد می‌شود و شواهد قابل‌توجهی نشان می‌دهد که سرپرستان با دادن رتبه‌های ناشایست به آنها نسبت به برخی از کارکنان تبعیض قائل می‌شوند.

رهبران Gap گزارش می دهند که شیوه های جدید آنها تا حدی ناشی از شکایات و تحقیقات است که نشان می دهد فرآیند ارزیابی اغلب مغرضانه و بی اثر است. کارگران خط مقدم در خرده فروشی (به طور نامتناسبی زنان و اقلیت ها) به ویژه در برابر رفتار ناعادلانه آسیب پذیر هستند. در واقع، رتبه‌بندی‌های رسمی ممکن است بیشتر برای آشکار کردن تعصب به جای مهار آن کمک کنند. اگر یک شرکت نمرات ارزیابی واضح و شاخص های شایستگی حقوق داشته باشد، به راحتی می توان فهمید که آیا زنان و اقلیت هایی با امتیازات مشابه مردان سفیدپوست دستمزد کمتر یا کمتری دریافت می کنند

همه آنچه گفته شد، روشن نیست که رویکردهای جدید برای مدیریت عملکرد نیز کمک زیادی به کاهش تبعیض کند. گپ دریافته است که خلاص شدن از نمرات عملکرد باعث افزایش انصاف در پرداخت و سایر تصمیم‌ها می‌شود، اما هنوز باید قضاوت کرد – و احتمال سوگیری در هر بخشی از اطلاعات کیفی که تصمیم‌گیرندگان در نظر می‌گیرند، وجود دارد

مدیریت بازخورد Firehose.

در سال‌های اخیر، بیشتر سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی برای انتقال ارزیابی‌های سالانه به صورت آنلاین و اتصال آن‌ها به افزایش حقوق، برنامه‌ریزی جانشین پروری و غیره ساخته شده‌اند. آنها به گونه ای طراحی نشده اند که بازخورد مستمر را داشته باشند، این یکی از دلایلی است که بسیاری از بررسی های کارکنان شامل نظرات شفاهی و بدون مستندات است.
دنیای فناوری با برنامه‌هایی پاسخ داده است که سرپرستان را قادر می‌سازد در هر زمان بازخورد بدهند و در صورت تمایل آن را ثبت کنند. در جنرال الکتریک، برنامه PD@GE (“PD” مخفف “توسعه عملکرد”) به مدیران این امکان را می دهد که یادداشت ها و مطالب را از مکالمات قبلی فراخوانی کنند و آن اطلاعات را خلاصه کنند. کارمندان می توانند در صورت نیاز از برنامه برای درخواست راهنمایی استفاده کنند.

IBM یک برنامه مشابه دارد که ویژگی دیگری را اضافه می‌کند: این برنامه به کارمندان امکان می‌دهد به همتایان خود بازخورد بدهند و انتخاب کنند که آیا رئیس گیرنده یک نسخه از آن دریافت می‌کند یا خیر. ابزار Anytime Feedback آمازون تقریباً همین کار را انجام می دهد. مزیت بزرگ این برنامه‌ها این است که سرپرستان می‌توانند به راحتی تمام متن بحث را در زمانی که زمان انجام اقداماتی مانند پرداخت پاداش یا در نظر گرفتن ترفیع و جابجایی شغل است، بررسی کنند.

البته، دریافت تمام آن مربی‌گری مستمر می‌تواند طاقت‌فرسا باشد – هرگز دست از کار نمی‌کشد. و در مورد بازخورد همتایان، همیشه مفید نیست، حتی اگر برنامه‌ها ارائه آن را در زمان واقعی آسان‌تر کنند. به طور معمول، همانطور که هر کسی که با ۳۶۰s آشنا است، نسبت به بازخورد ناظر هدفمندتر است. همچنین می تواند توسط کارمندان برای کمک یا آسیب رساندن به همکاران “بازی” شود. (در آمازون، فرهنگ نابسامان کارمندان را تشویق می‌کند که نسبت به عملکرد یکدیگر انتقاد کنند، و رتبه‌بندی اجباری انگیزه‌ای ایجاد می‌کند تا دیگران را به ته پشته سوق دهد.) هرچه بازخورد همتایان پیامدتر باشد، احتمال مشکلات بیشتر است

همه کارفرمایان برای تغییر فرآیندهای عملکردی خود با فشارهای تجاری یکسانی مواجه نیستند. در برخی زمینه‌ها و صنایع (به فروش و خدمات مالی فکر کنید)، هنوز هم تاکید بر مسئولیت‌پذیری و پاداش‌های مالی برای افراد مجری منطقی است. سازمان‌هایی که مأموریت عمومی قوی دارند نیز ممکن است با ارزیابی‌های سنتی به خوبی خدمت کنند. اما حتی سازمان‌های دولتی مانند ناسا و اف‌بی‌آی در رویکرد خود تجدیدنظر می‌کنند، زیرا به این نتیجه رسیده‌اند که مسئولیت‌پذیری باید جمعی باشد و سرپرستان باید کار مربیگری و توسعه زیردستان خود را بهتر انجام دهند.

ایدئولوژی در راس امور است. آنچه در اینتل اتفاق افتاد را در نظر بگیرید. در یک پایلوت دو ساله، کارمندان بازخورد دریافت کردند اما نمره ارزیابی رسمی دریافت نکردند. اگرچه سرپرستان در تمایز عملکرد یا توزیع دستمزد مبتنی بر عملکرد بدون رتبه‌بندی مشکلی نداشتند، مدیران شرکت به استفاده از آن‌ها بازگشتند و معتقد بودند که رقابت سالم و نتایج روشنی ایجاد می‌کنند. در Sun Communities، یک شرکت خانگی، رهبران ارشد نیز با حذف ارزیابی‌ها مخالف هستند زیرا فکر می‌کنند بازخورد رسمی برای پاسخگویی ضروری است. و مدترونیک که چندین سال پیش رتبه‌بندی‌ها را رها کرد، اکنون که کوویدین مستقر در ایرلند را خریداری کرده است، که دیدگاه سنتی‌تری نسبت به مدیریت عملکرد دارد، دوباره آنها را احیا می‌کند.

سایر شرکت‌ها به طور کامل به رویکردهای قدیمی باز نمی‌گردند، اما به نظر می‌رسد به دنبال راه‌حل میانی هستند. همانطور که اشاره کردیم، دیلویت از عدم رتبه‌بندی به داشتن سرنخ‌های پروژه و تخصیص آن‌ها توسط مدیران در چهار دسته به‌صورت فصلی برای ارائه «عکس‌های فوری عملکرد» با جزئیات، عقب‌نشینی کرده است. PwC اخیراً حرکت مشابهی را در شیوه‌های خدمات مشتری خود انجام داده است: کارکنان هنوز هر سال یک رتبه‌بندی دریافت نمی‌کنند، اما اکنون امتیازاتی را در پنج شایستگی به همراه سایر بازخوردهای توسعه دریافت می‌کنند. در مورد PwC، مخالفت با بی‌تعداد کارمندان، به‌ویژه آن‌هایی که در یک مسیر شریک هستند، می‌خواستند بدانند که چگونه کار می‌کنند، مخالفت کردند.

در یکی از شرکت های بیمه، پس از حذف رتبه بندی های رسمی، افزایش شایستگی-حقوق به صورت داخلی به اشتراک گذاشته شد و سپس به عنوان امتیاز عملکرد تفسیر شد. اینها به عنوان “رتبه بندی سایه” شناخته شدند، و از آنجایی که شروع به تأثیرگذاری بر سایر تصمیمات مدیریت استعداد کردند، شرکت در نهایت به ارزیابی رسمی بازگشت. اما سایر تغییراتی را که در سیستم مدیریت عملکرد خود ایجاد کرده بود، مانند گفتگوهای فصلی بین مدیران و کارکنان، حفظ کرد تا تعهد جدید خود را به توسعه حفظ کند.

جالب خواهد بود که ببینیم این رویکردهای “راه سوم” چقدر خوب کار می کنند. آنها نیز اگر توسط رهبری ارشد حمایت نشوند و توسط فرهنگ سازمانی تقویت شوند، ممکن است شکست بخورند. با این حال، در بیشتر موارد، چسبیدن به سیستم های قدیمی گزینه بدی به نظر می رسد. شرکت هایی که فکر نمی کنند تعمیرات اساسی برای آنها منطقی باشد، باید حداقل به دقت بررسی کنند که آیا فرآیند آنها آنچه را که برای حل مشکلات عملکرد فعلی و توسعه استعدادهای آینده نیاز دارند، به آنها می دهد یا خیر. ارزیابی عملکرد، همان طور که عموماً معتقدند، اگر اساساً مشکلی در آنها وجود نداشته باشد، کم محبوب ترین رویه در تجارت نیست

نسخه ای از این مقاله در شماره اکتبر ۲۰۱۶ مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد.