رهبران اغلب از خلاقیت و نوآوری به عنوان مؤلفه های حیاتی موفقیت تجاری یاد می کنند. اما بسیاری از کسب و کارها در ایجاد و تشویق محیط هایی که در آن خلاقیت می تواند شکوفا شود، شکست می خورند. مدیران سه اشتباه رایج را مرتکب می شوند که ایده های جدید را ممنوع می کند و پیشنهاداتی را که با ایده های آنها همخوانی ندارد سرکوب می کند.

نظرسنجی PwC در سال ۲۰۱۷ از ۱۳۷۹ مدیر عامل نشان داد که “نوآوری” اولویت اصلی اکثر مشاغل است. همین نظرسنجی نشان داد که ۷۷ درصد از مدیران عامل برای یافتن کارکنانی با مهارت‌های خلاقیت و نوآوری تلاش می‌کنند. سال گذشته، تجزیه و تحلیل لینکدین، «خلاقیت» را به‌عنوان پرتقاضاترین مهارت نرم رتبه‌بندی کرد.

چرا سازمان ها در ایجاد خلاقیت کارکنان اینقدر مشکل دارند؟ پاسخ در رفتارهای ظریف و عمیقی نهفته است که شرکت ها را از ایجاد یک فرهنگ خلاق باز می دارد. ما سه تصور غلط را شناسایی می‌کنیم که مدیران باید بر آن‌ها غلبه کنند تا به طور مؤثر فرهنگ‌های خلاقانه بسازند.

توهم بهره وری

مقالات انتقادی از ساندار پیچای، مدیرعامل گوگل، استدلال کردند که روند کند تصمیم‌گیری او، نوآوری را خفه می‌کند. مقالات به اشتباه سرعت تصمیم گیری را با نوآوری برابر دانستند. ما در مورد اینکه آیا تصمیمات “آهسته” او نوآورانه بوده اند یا خیر، بینش نداریم، اما این تصور اشتباه که تصمیم گیری آهسته نوآوری را خفه می کند، اغلب منجر به این توهم می شود که بهره وری به سرعت نیاز دارد.

همراه با اقدامات دیگری که پیچای انجام داده است، به ویژه توزیع تصمیم گیری و کاهش پروژه های بیهوده، به همان اندازه محتمل است که او رویکردی منظم برای نوآوری و بهره وری داشته باشد، که در افزایش نوآوری گوگل و افزایش قیمت سهام منعکس شده است.

مهم نیست که اندازه شرکت شما چقدر است، احتمالاً با شخصیتی مانند کارمند خیالی مواجه شده اید که از این به بعد با نام «دیو» از آن یاد خواهیم کرد. دیو رهبر محبوبی است. او به فکر سریع و قاطعیت معروف است و بیشتر مردم او را فردی می دانند که کارها را انجام می دهد.

در یک روز معمولی، او بیشتر وقت خود را در جلسات گروهی می گذراند. او با دقت به مسائلی که تیمش مطرح می کند گوش می دهد. او وزنه می زند و به آنها کمک می کند تا چالش ها را حل کنند. او به خود می بالد که تا زمانی که لیست کارهایش را اجرا نکند دفتر را ترک نمی کند. با هر موردی که از فهرستش حذف می‌کند، احساس خوبی نسبت به تأثیرش دارد.

وقتی دفتر را ترک می کند، خوشحال است که چنین روز پرباری را سپری کرده است. با توجه به توانایی دیو در رسیدگی به مسائل و کمک به تیم ها برای پیشرفت رو به جلو، اکثر مردم او را رهبر بزرگی می دانند. خیلی سریع نیست (و منظور ما به معنای واقعی کلمه).

تلاش برای حل سریع مسائل، به ویژه برای مشکلات پیچیده، برای نوآوری مضر است زیرا مسئله زودهنگام بسته می شود. مقاومت در برابر بسته شدن زودهنگام – یکی از جنبه های کلیدی خلاقیت – توانایی ما برای حفظ ذهن باز زمانی است که از قبل یک راه حل بالقوه داریم. برخی از بهترین راه حل ها در یک یا دو جلسه اولیه ارائه نمی شوند، بلکه پس از یک دوره نهفتگی طولانی تر. در حالی که مانتراهایی مانند “سریع حرکت کنید و چیزها را بشکنید” می تواند به سوق دادن افراد به سمت عمل کمک کند، اما زمانی که مشکل اساسی پیچیده باشد می توانند نتیجه معکوس داشته باشند. در چنین شرایطی، مقاومت در برابر وسوسه یافتن راه حل سریع (و اغلب با خلاقیت کمتر)، و در عوض ترغیب تیم (با ناامیدی آنها) برای ادامه جستجوی ایده های بیشتر می تواند منجر به راه حل های نوآورانه تر و گسترده تر شود.

برای جلوگیری از بسته شدن زودهنگام، تیم ها باید به یک تصمیم “تقریبا نهایی” برسند و سپس عمداً اقدام را به نفع زمان جوجه کشی اضافی به تاخیر بیندازند. در این مدت، همه باید متعهد شوند که در مورد مشکل فکر کنند و ایده های خود را به اشتراک بگذارند. اگر تیم نتواند رویکرد بهتری در طول دوره جوجه کشی پیدا کند، باید راه حل اصلی خود را ادامه دهد.

توهم هوش

تفکر خلاق از نظر شناختی بیشتر از تفکر منطقی نیاز دارد. بخش‌های بیشتری از مغز را در نیمکره چپ و راست درگیر می‌کند و نیازهای بیشتری به حافظه فعال دارد. از این نظر، تفکر خلاق یک مهارت درجه بالاتر است. از نظر عملی، این بدان معنی است که تجزیه و تحلیل یک ایده آسان تر از ترکیب یک ایده جدید از چندین منبع است.

هنگامی که با یک راه حل بالقوه ارائه می شود، ساده تر است که یک جنبه را بررسی کنید و راه هایی را کشف کنید که راه حل ممکن است کارساز نباشد. تمرکز محدود روی یک بعد ایده همچنین به این معنی است که حافظه فعال باید فقط چند چیز را دنبال کند. از سوی دیگر، هنگام تلاش برای ترکیب ایده‌ها یا دیدگاه‌های مختلف، مغز در بیش از حد کار می‌کند – هم با شبکه‌های اجرایی و هم شبکه‌های تخیلی درگیر می‌شود، و چندین ترکیب را به‌سرعت برای یافتن راه‌حلی که ممکن است کارساز باشد، امتحان می‌کند. حافظه کاری مالیات بیشتری دریافت می کند زیرا همه عناصر باید در طول پردازش حفظ شوند.

در یک سناریوی ایده آل، سازمان ها به افراد متناسب با کار شناختی شان پول می دهند. با این حال، در عمل بیشتر به «منتقدان» نسبت به «سینتی سایزرها» پاداش می‌دهیم، زیرا منتقدان هوشمندتر به نظر می‌رسند. در مطالعه‌ای بر روی نقد کتاب، ترزا آمابیل دریافت که افرادی که نقدهای منفی کتاب می‌نوشتند، در مقایسه با کسانی که نقدهای مثبت کتاب می‌نوشتند، کمتر دوست‌داشتنی‌تر، اما باهوش‌تر، شایسته‌تر و متخصص‌تر در نظر گرفته می‌شوند.

فافر و ساتون این را «تله صحبت هوشمند» می نامند، جایی که افراد درگیر انتقادات و پیچیدگی های منفی می شوند تا شایسته تر به نظر برسند و متعاقباً توسط سازمان پاداش می گیرند.

توهم هوش ممکن است خفیف به نظر برسد، اما پیامدهای زیانباری برای یک سازمان دارد.
زمانی که استیو جابز مدیریت پیکسار را بر عهده گرفت، علیرغم اینکه خانه برخی از باهوش ترین افراد بود، برای تولید یک فیلم پرفروش با مشکل مواجه بود. او پس از اینکه متوجه شد که انتقادهای بیش از حد ایده های خلاقانه را از بین می برد، سیاست «به اضافه کردن» را ایجاد کرد، که در آن تنها در صورتی می توان انتقادی را ارائه داد که شامل راه حلی بالقوه باشد.
این استراتژی ساده مردم را از منتقد بودن به خالق سوق داد، پویایی تیم را به طور کامل تغییر داد و منجر به یک رشته موفقیت شد که با توسعه فیلم Toy Story شروع شد.

رهبران می توانند خلاقیت گروه را با توجه دقیق به نحوه بحث ایده ها در محیط های مختلف گروهی بهبود بخشند. آن‌ها باید اعضای تیم را تشویق کنند تا به جای اینکه ایده‌های فردی را پیش ببرند، ایده‌های یکدیگر را تقویت کنند.

این بدان معنا نیست که ایده ها باید کورکورانه پذیرفته شوند، زمانی که دارای نقص هستند. در عوض، آن‌ها باید با ذهنی باز به ایده‌ها بپردازند تا جنبه‌های مفید را بپذیرند و نقاط ضعف را با استفاده از مثبت‌سازی یا رویکرد مشابه «بله، اما، و» بهبود بخشند.

توهم طوفان فکری

یکی از ما اخیراً ریاست جستجوی یک رهبر ارشد دانشگاهی را بر عهده داشت. کمیته جستجو متشکل از مجموعه متنوعی از اساتید، کارکنان و دانشجویان بود که به صورت مجازی فعالیت می کردند. به زودی مشخص شد که پیروی از یک رویکرد طوفان فکری گروهی سنتی به خوبی کار نمی کند، زیرا چندین شرکت کننده محروم از حق رای تمایل به خودسانسوری داشتند.

برای غلبه بر این چالش، گروه مجموعه ای از جلسات فرآیندی را قبل از جلسات تصمیم گیری ایجاد کرد. در جلسات فرآیند، پروتکل های گنجاندن (به عنوان مثال، به طور خاص شامل صدای دانش آموزان) و “قوانین بازی” برای جلسه تصمیم گیری ایجاد شد. اگرچه این کار زمان بیشتری می برد، اما منجر به فرآیندی با اعتماد بالا شد که منجر به استخدامی شد که اعتماد جامعه را داشت.

وقتی از مردم می‌خواهید یک جلسه طوفان فکری ایده‌آل را توصیف کنند، رایج‌ترین عناصری که می‌شنوید عبارتند از: دور هم جمع شدن افراد، خلق و خوی پرانرژی و هیجان‌انگیز، و ایده‌های زیادی که در اتاق پخش می‌شوند. به زبان ساده، اکثر تیم ها ایده های موفق را با کار گروهی مرتبط می دانند. با کمال تعجب، این درست نیست.

طوفان فکری گروهی، نه به دلیل تعداد ایده‌هایی که تولید می‌شوند، بلکه به دلیل تأثیرات اجتماعی، سازنده‌تر است. ارتباط اجتماعی ما با یکدیگر در طوفان فکری ما را شادتر می کند و آن را با بهره وری اشتباه می گیریم. در عمل، طوفان فکری اسمی (که در آن اعضای تیم قبل از به اشتراک گذاشتن ایده های خود به طور مستقل فکر می کنند) به طور مداوم از طوفان فکری گروهی سنتی، به ویژه برای تیم های متنوع، بهتر عمل می کند.

یک مطالعه ییل نشان داد که تعداد ایده های تولید شده توسط افراد و سپس تجمیع (گروه اسمی) دو برابر ایده هایی است که توسط گروه کار می کنند.

ایده پردازی می تواند در محیط های گروهی به دلیل مسدود شدن تولید (زمانی که افراد فرصتی برای مداخله ایده خود پیدا نمی کنند)، نگرانی از ارزیابی (ترس از قضاوت منفی)، فقدان ایمنی روانی (ساختارهای قدرت ریشه دار) و طفره رفتن اجتماعی (محدود می شود) محدود شود. مخفی شدن در گروه و عدم مشارکت در سهم عادلانه).

برای ترویج ایده‌های خلاقانه‌تر، رهبران باید از ابزارهای ساده برای به تصویر کشیدن ایده‌های فردی قبل از اینکه برای کل گروه باز شوند، استفاده کنند. بحث های گروهی باید به صورت ناهمزمان انجام شود، جایی که اعضای تیم به ایده های یکدیگر نگاه می کنند و از آنها برای اصلاح و ایجاد ایده های جدید استفاده می کنند. اگر این کار از راه دور انجام شود، رهبران باید راه‌های دیگری برای گرد هم آوردن تیم برای ایجاد پیوند و ایجاد اعتماد با یکدیگر بیابند.

رهبران کسب و کار توافق دارند که خلاقیت و نوآوری اساساً به مزیت رقابتی کمک می کند. شرکت هایی با فرهنگ نوآوری محور سه برابر سود بیشتری دارند. رهبرانی که به دنبال شروع یک عمل خلاقیت جدید هستند، باید آگاهانه از این سه توهم اجتناب کنند. این کار مستلزم حمایت از تعهد سیاسی روشن و منسجم، سبک رهبری فراگیر، ساختار سازمانی متفکرانه، و بودجه مشخصی است. برنامه های خلاقیت یک ضرورت فوری هستند. در یک اقتصاد مفهومی، این برنامه ها مسیر رشد و نیروی کار متعهد هستند.