در سال‌های اخیر، مقاله‌ها ادعا کرده‌اند که رهبری فرماندهی و کنترل به سبک قدیمی است و شیوه جدیدی از رهبری بوجود آمده است . رهبران به جای اینکه به مردم بگویند چه کاری باید انجام دهند، باید از آنها سوالاتی بپرسند. به جای اینکه دقیقاً به برنامه ها پایبند باشند، باید با ظهور اطلاعات جدید، اهداف را تنظیم کنند. به جای اینکه یک رهبر از درون کار کند، باید برای تصمیم گیری بر داده ها تکیه کند. و غیره.

بیایید این الگوی رهبری قدیمی را (سنتی) و مدل جدید در (حال ظهور) نامگذاری کنیم. چالش اینجاست: در محیط فعلی، بیشتر مدیران برای موفقیت باید در هر دو سبک خوب باشند. یعنی هر رهبری که صرفاً بر اقتدار مقامی تکیه کند، دچار مشکل خواهد شد.

در نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌ها با صدها رهبر در سراسر جهان، ما هفت تنش اصلی بین رویکردهای رهبری سنتی و نوظهور را کشف کردیم. این تنش ها استرس قابل توجهی را برای رهبران ایجاد می کند، زیرا آنها اغلب مطمئن نیستند که چه شایستگی ها، مهارت ها و رفتارهایی را در یک زمینه خاص اعمال کنند. در این مقاله، تنش‌ها را تشریح می‌کنیم، خطرات ناشی از نادیده گرفتن آن‌ها را ترسیم می‌کنیم و راهبردهای مقابله‌ای را برای ایجاد تعادل بین این دو رویکرد پیشنهاد می‌کنیم

تنش ۱: متخصص در مقابل یادگیری

به طور سنتی، رهبران مشاغل خود را با توسعه تخصص عمیق و نشان دادن سطوح فزاینده ای از شایستگی در حین بالا رفتن از نردبان شرکت ایجاد می کردند.

سازمان‌ها تصور می‌کردند که بینش برتر را برای چالش مورد نظر به ارمغان می‌آورند.

در رویکرد نوظهور، رهبران باید بپذیرند که تخصص ، تخصصی آنها محدود است (در برخی موارد منسوخ شده) و آماده یادگیری از دیگران باید باشند.
این به ویژه در مورد دانش دیجیتال صادق است، زیرا بسیاری از رهبرانی که وظیفه رهبری تحولات دیجیتال را بر عهده دارند، خود بومی دیجیتال نیستند. اگر این تنش عاقلانه مدیریت نشود، رهبران در معرض خطر تصمیم گیری های بد یا نامناسب قرار می گیرند.

تیم وسترگرن، یکی از بنیانگذاران پلتفرم رادیویی استریم پاندورا، توانست این دو را با هم ترکیب کند. او معتقد بود که کلید موفقیت خود ترکیب دانش عمیق خود از صنعت با گشودگی برای یادگیری از دیگران در مورد روندها و فناوری های جدید است.

قبل از پاندورا، وسترگرن به مدت دو دهه به عنوان تهیه کننده و آهنگساز با نام Pandora Media کار می کرد که تماماً در مورد موسیقی بود – این الگوریتم “ژنوم موسیقی” پاندورا را تغذیه می کرد، یکی از کلیدهای موفقیت پاندورا. اما پس از آن زمانی که شرکت به مدل کسب و کار فریمیوم تغییر جهت داد، او در قلمرو جدیدی قرار گرفت و مجبور بود به شدت به بینش و دانش کارکنان و مشتریان تکیه کند.

تنش ۲: ثابت در برابر سازگاری

رویکرد سنتی به رهبری به اعتقاد و ثبات تصمیم گیری اهمیت می دهد. رهبران خوب “به تفنگ خود می چسبند.” در مقابل، رویکرد نوظهور تشخیص می‌دهد که در محیط‌هایی که به سرعت در حال تغییر هستند، تصمیم‌ها اغلب نیاز به تغییر یا تطبیق دارند و تغییر مسیر در پاسخ به اطلاعات جدید یک نقطه قوت است نه ضعف.

اگر این تنش عاقلانه مدیریت نشود، رهبران از یک سو در معرض خطر این هستند که خیلی سفت و سخت به نظر برسند، یا از سوی دیگر بیش از حد هوسباز به نظر برسند.

جیم وایتهرست، مدیر عامل شرکت نرم‌افزار متن‌باز Red Hat، در اوایل کار خود، تصمیم گرفت محصولی را منتشر کند که کاملاً متن‌باز نبود، که برخلاف سیاست‌های شرکت بود. جای تعجب نیست که محصول شکست خورد. خوشبختانه، او به دلیل ایجاد یک پایگاه امن و مستحکم برای تیمش شهرت پیدا کرده بود. در نتیجه، زمانی که او آشکارا به اشتباه خود اعتراف کرد، کارمندان و همکاران مایل بودند که به سرعت از اشتباه خود جلو بروند.

تنش ۳: تاکتیکین در مقابل چشم انداز

رویکرد سنتی به رهبری نیازمند شفافیت عملیاتی و برنامه های کاملاً تعریف شده است. رویکرد نوظهور نشان می‌دهد که رهبران نیاز به یک چشم‌انداز روشن ، بدون نیاز به یک نقشه راه مشخص برای چگونگی رسیدن به جایی که می‌خواهند بروند.
اگر این تنش به طور عاقلانه مدیریت نشود، رهبران این خطر را دارند که هیچ “ستاره شمالی” برای اعضای تیم خود ارائه نکنند. از سوی دیگر، اگر آنها در واقعیت گرا نباشند، ممکن است اهداف عالی، غیر واقعی یا ناملموس را تامین کنند

واس نراسیمهان، مدیر عامل Novartis AG، معتقد است که تجزیه و تحلیل پیش بینی و هوش مصنوعی صنعت مراقبت های بهداشتی را متحول خواهد کرد. بنابراین، او سرمایه گذاری قابل توجهی بر روی هوش مصنوعی انجام داد و بخش های مختلف سازمان را به چالش کشید تا راه خود را برای استقرار این فناوری بیابند.

اکثر تیم‌ها از این ابتکار استقبال کردند، اما ناراسیمهان متوجه شد که آنها اغلب برای پیوند دادن هوش مصنوعی به کارهای روزانه‌شان تلاش می‌کردند.

بنابراین، او توجه زیادی به فرآیندهای روزانه مورد نیاز برای اجازه دادن به این “حرکات بزرگتر و جسورانه” برای دستیابی به نتایج برای غول داروسازی داشت. او تجزیه و تحلیل پیش‌بینی‌ و هوش مصنوعی را به عنوان اولین هدف ملموس به قلب عملیاتی خود شرکت تزریق کرد و ابزاری را راه‌اندازی کرد که امکان مشاهده بلادرنگ تمام ۵۰۰ کارآزمایی بالینی در سراسر جهان را فراهم می‌کرد که می‌توان آن را در زمینه‌های دیگر مانند امور نظارتی تولید گسترش داد.

تنش ۴: سخنگو در مقابل شنونده

رویکرد سنتی به رهبری از رهبران می‌خواهد که به دیگران بگویند چه کاری و چگونه انجام دهند. رویکرد نوظهور گوش دادن با دقت به دیگران را قبل از تصمیم گیری ارزش می دهد. اگر این تنش عاقلانه مدیریت نشود، رهبران در معرض خطر از دست دادن اطلاعات مهمی هستند که در اعضای تیم اطراف آنها وجود دارد. در مقابل، اگر یک رهبر از ارائه دیدگاه خود خودداری کند، فرصت استفاده از دانش ارزشمند خود را از دست می دهد

آنجلا آرندتس، مدیر عامل سابق Burberry، با یک دیدگاه روشن وارد نقش خود شد: اینکه برند مد برای پیشرفت باید با نسلی از خریداران هزاره مرتبط شود. اما وقتی نوبت به تصمیمات عملیاتی خاص می‌رسید، او ایده‌ها و نظرات طیف گسترده‌ای از مردم را به دست می‌آورد که منجر به تقریباً دو برابر شدن سود عملیاتی باربری در دوران تصدی او شد.

تنش ۵: دارنده قدرت در مقابل اشتراک‌گذار قدرت

رویکرد سنتی پیشنهاد می کند که رهبران باید از بالا رهبری کنند، تصمیم بگیرند و به طور مستقل اقداماتی را انجام دهند. در مقابل، رویکرد نوظهور به توانمندسازی دیگران برای دستیابی به اهداف ارزش می دهد.
اگر این تنش عاقلانه مدیریت نشود، رهبران با خطر بیگانگی و به حاشیه راندن استعدادهای امیدوار کننده مواجه می شوند. از طرف دیگر، آنها ممکن است با به اشتراک گذاشتن بیش از حد گسترده قدرت، اقتدار خود را تضعیف کنند.

مارکو بیزاری، مدیرعامل گوچی، با مدیریت بخش مالی کسب‌وکار، قدرتی را که به سمت خود اعطا شده بود، در اختیار داشت و در عین حال به مدیر خلاق گوچی، الساندرو میکله، فضایی داد تا تنها بر آنچه که او به بهترین شکل انجام می‌دهد – طراحی – تمرکز کند. اما او همچنین می‌دانست که چه زمانی باید توانمند شود و هیئت مدیره‌ای از کارمندان Millennial را ایجاد کرد تا به تیم اجرایی غول مد مشاوره دهند.

تنش ۶: شهودگرا در مقابل تحلیلگر

رویکرد سنتی پیشنهاد می‌کند که رهبران برای تصمیم‌گیری‌های شهودی، یک «جریان متخصص» ایجاد کنند. در مقابل، رویکرد نوظهور می گوید که رهبران باید تصمیمات را عمدتا بر اساس داده ها استوار کنند. اگر این تنش عاقلانه مدیریت نشود، رهبران با خطر تصمیم گیری بر اساس اکتشافی های قدیمی و مغرضانه مواجه می شوند. یا، از سوی دیگر، آنها خطر نادیده گرفتن قطب نمای درونی خود را دارند، که ممکن است بینش های ارزشمندی از تجربیات گذشته ارائه دهد.

باربارا کاپولا، CDO از IKEA، از اهمیت تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و استانداردسازی داده‌ها در سطح جهانی حمایت می‌کند، در حالی که به مناطق این فرصت را می‌دهد تا متناسب با بازارهای فوری خود، نوآوری کنند. از آنجایی که داده‌ها و معیارهای خاصی در بین مناطق استاندارد شده‌اند، می‌توان آن‌ها را به راحتی در برابر همه مناطق دیگر و همچنین در سطح جهانی محک زد. تاکتیک استانداردسازی معیار، تصویری کلی ارائه می‌دهد که از آن برداشت‌های شهودی در مورد اینکه کدام نوآوری‌های منطقه‌ای می‌توانند به طور تجربی در سطح جهانی گسترش یابند یا اعمال نفوذ کنند، ارائه می‌کند.

تنش ۷: کمال گرا در مقابل شتاب دهنده

رویکرد سنتی تاکید می کند که رهبران باید برای ارائه یک محصول کاملاً تمام شده وقت بگذارند. رویکرد نوظهور از رهبران می خواهد تا اذعان کنند که انجام سریع کاری و شکست سریع، اغلب مهمتر از انجام کامل آن است. اگر عاقلانه مدیریت نشود، رهبران به دلیل ترس از نقص با خطر تاخیر در راه اندازی ابتکارات یا دستورالعمل های کلیدی مواجه می شوند. برعکس، ارائه ابتکارات بدون بررسی و آزمایش کافی می تواند به نتایج شرم آور منجر شود.

شارلوت لیندزی-کورتت، مدیر تحول دیجیتال و داده در صلیب سرخ بین‌المللی، تلاش می‌کند تا رویکردی بی‌عیب و نقص، حریم خصوصی را برای محافظت از هویت پناهندگان حفظ کند. با این حال، او همچنین راه‌هایی را برای اتصال خانواده‌های پناهنده از طریق فناوری‌های جدید، مانند بیومتریک، بررسی می‌کند، زیرا سرعت عاملی حیاتی در اتحاد مجدد خانواده است.

مدیران اجرایی برای غلبه بر این تنش ها چه می توانند بکنند؟

رهبران اثربخشی خود را نه با تأکید مداوم بر یک رویکرد بر رویکرد دیگر، بلکه با ایجاد دوسوتوانی برای حرکت بین این دو به‌صورتی که زمینه ایجاب می‌کند، بهبود می‌بخشند. دشواری دستیابی به این سطح از دوسوتوانی شناختی و رفتاری را نباید دست کم گرفت – اما با تلاش و متمرکز می توان به آن دست یافت

خودآگاهی.

درک تمایلات طبیعی خود اولین قدم مهم است. منطقه آسایش شما کجاست؟ موقعیت پیش فرض شما کدام است؟ در دنیای دیجیتال، رهبران می‌توانند از برنامه‌های بازخورد بی‌درنگ یا از انجمن‌های آنلاین که در آن اعضای جامعه نظرات خود را پست می‌کنند و ارزیابی می‌کنند، بینش خود را کسب کنن

یاد بگیرید،

سازگار شوید، تمرین کنید. هنگامی که رهبران تمایلات طبیعی خود را شناختند، می توانند برای ایجاد مجموعه ای از رفتارهای خرد برای مقابله با تنش هایی که به خوبی مدیریت نمی کنند، کار کنند. این فرآیند را می توان با مربیگری رسمی تقویت کرد. این ممکن است به شکل مربیگری انسانی یا از طریق یک ربات مربیگری مانند Jolt.ai باشد.

آگاهی متنی.

تبدیل شدن به یک رهبر مؤثرتر نه تنها به معنای گسترش رویکرد رهبری فعلی برای ترکیب رفتارهای جدید است، بلکه بدان معنی است که چه زمانی باید بیشتر روی یک طرف تنش یا طرف دیگر متمرکز شود. این امر هم به آگاهی زمینه ای و هم به هوش هیجانی نیاز دارد – که مستقیماً از رهبر یا از محیط اجتماعی اطراف منبع می شود. از طریق برنامه‌هایی مانند راهنمایی معکوس، رهبران می‌توانند با تکیه بر تنوع موجود در نیروی کار خود به آن‌ها توصیه کنند که چه زمانی مناسب است که از یک رویکرد بیشتر از رویکرد دیگر حمایت کنند.