پنجاه سال از انتشار کتاب «اصل پیتر» می گذرد، اما قاعده آن تا به امروز هم صادق است. لارنس جی پیتر، آموزگار پشت این اثر معروف، خاطرنشان کرد: «به مرور زمان، هر پستی توسط کارمندی اشغال می‌شود که برای انجام وظایفش ناتوان است. نظریه او چنین فرض می کند که اکثر افراد شایسته تا زمانی که به موقعیتی بالاتر از سطح مهارت آنها برسند ارتقا می یابند و در این مرحله دیگر رشد نمی کنند.
مطالعات آکادمیک نشان می‌دهد که ترفیع‌ها هنوز هم تا حد زیادی پاداشی برای عملکرد گذشته هستند و سازمان‌ها همچنان ویژگی‌هایی را که تا کنون باعث موفقیت یک فرد شده است، در آینده نیز به موفقیت آنها ادامه می‌دهند (حتی اگر مسئولیت‌هایشان تغییر کند). این ممکن است توضیح دهد که چرا هنوز تعداد زیادی رهبران نالایق وجود دارد.
بنابراین سازمان هایی که مایلند بهترین افراد را برای نقش های رهبری انتخاب کنند، باید نحوه ارزیابی نامزدها را تغییر دهند. دفعه بعد که یک موقعیت مدیریتی را استخدام یا نامزد می کنید، از خود سه سوال بپرسید:
اولا، آیا فرد منتخب دارای مهارت هایی است که بتواند یک مشارکت کننده با عملکرد بالا باشد و یا مهارت هایی برای یک رهبری مؤثر داشته باشد؟
سطح عملکرد تک تک مشارکت کنندگان عمدتاً از طریق توانایی، دوست داشتن و انگیزه آنها سنجیده می شود. در مقابل، رهبری طیف وسیع‌تری از ویژگی‌های شخصیتی را می‌طلبد، از جمله سطوح بالای یکپارچگی و سطوح پایین رفتارهای تاریک که ناشی از ویژگی‌های منفی مانند خودشیفتگی یا روان‌پریشی است.
تفاوت بین این دو مجموعه مهارت توضیح می دهد که چرا ورزشکاران بزرگ اغلب مربیان متوسطی می شوند (و بالعکس) و اینکه چرا افراد با عملکرد بالا اغلب در موقعیت های رهبری موفق نمی شوند.
همه ما می دانیم که موفق ترین فروشندگان، توسعه دهندگان نرم افزار و کارگزاران سهام از مهارت های فنی استثنایی، دانش حوزه، نظم و انضباط و توانایی های خود مدیریتی برخوردار هستند. اما آیا می‌توان از همین مهارت‌ها برای واداشتن گروهی از مردم برای نادیده گرفتن برنامه‌های خودخواهانه‌شان و همکاری موثر به عنوان یک تیم استفاده کرد؟ احتمالا نه.
رهبران برای تثبیت اعتبار خود نیاز به کسب سطح معینی از صلاحیت فنی دارند، اما تخصص بیش از حد در یک زمینه واحد می‌تواند یک نقص باشد. کارشناسان اغلب با ذهنیت های ثابت و دیدگاه های محدود، که ناشی از سال ها تجربه آنهاست، مانع می شوند.
رهبران بزرگ، با این حال، بدون توجه به اینکه چقدر با تجربه هستند، می توانند باز باقی بمانند و خود را وفق دهند. آنها به این دلیل موفق می شوند که می توانند به طور مداوم یاد بگیرند.
این امر در بسیاری از موقعیت ها به ویژه در حوزه فروش ثابت شده است. یک مطالعه آکادمیک اخیر روی بیش از ۲۰۰ شرکت نشان داد که عملکرد به عنوان یک فروشنده با عملکرد به عنوان یک مدیر فروش ارتباط منفی دارد. اگر فروشنده شماره یک خود را به مدیریت ارتقا دهید، دو مشکل ایجاد می‌کنید: فروشنده برتر خود را از دست می‌دهید و مدیر ضعیفی به دست می‌آورید.
دوما، آیا واقعا می‌توانم به معیارهای عملکرد فردی این نامزد اعتماد کنم؟
متداول ترین شاخص عملکرد یک فرد، یک رتبه بندی ذهنی واحد توسط یک مدیر، خط مستقیم است. این باعث می‌شود که معیارهای عملکرد در برابر سوگیری، سیاست و توانایی کارمند برای مدیریت آسیب‌پذیر باشد.
اگرچه مدیریت عملکرد مبتنی بر همتا و شبکه‌محور در حال رشد است، اما هنوز در مراحل اولیه است. در نتیجه، معیارهای عملکرد ممکن است آنطور که فکر می کنید قابل اعتماد نباشند.
احتمالاً به همین دلیل است که زنان همچنان تمایل دارند کمتر از مردان ارتقاء پیدا کنند، حتی اگر عملکردشان یکسان باشد. بسیاری از سازمان‌ها افراد را به سمت‌های رهبری ارتقا می‌دهند، زیرا آنها «تصور درستی ایجاد می‌کنند»، حتی اگر مشارکت‌های واقعی آنها حداقل باشد.
اگر سوال بالا را از خود بپرسید و پاسخ آن “نه” است، کمی وقت بگذارید و به این فکر کنید که رهبری خوب در شرکت شما چگونه است.
آیا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند نتایج عالی را به ارمغان بیاورند؟ مردم را گرد هم بیاورید؟ گوش دادن و توسعه دیگران؟ یا به دنبال رهبرانی هستید که می توانند ارتباط برقرار کنند، نوآوری کنند و به تکامل تجارت کمک کنند؟ هر شرکتی در زمان‌های مختلف به انواع مختلفی از رهبران نیاز دارد و کسی که در نقش فعلی خود به خوبی عمل می‌کند ممکن است فرد مناسبی برای کمک به شما در رسیدن به فوری‌ترین اهدافتان نباشد
سوما، آیا به آینده نگاه می کنم یا به گذشته؟
راز انتخاب رهبران بزرگ پیش بینی آینده است نه پاداش دادن به گذشته. هر سازمانی با این مشکل مواجه است که چگونه افرادی را که به احتمال زیاد تیم شما را از طریق پیچیدگی، عدم اطمینان و تغییر در حال رشد هدایت می کنند، شناسایی کند. چنین افرادی ممکن است مشخصات بسیار متفاوتی با کسانی که در گذشته موفق بوده اند و همچنین با کسانی که در حال موفق هستند داشته باشند.
از تروج مبتنی بر تناسب فرهنگی در سازمان خودداری کنید.اگرچه ممکن است در انجام آن نیت خوبی داشته باشید، اما اغلب منجر به فقدان تنوع فکری و مدل های قدیمی رهبری می شود. در دنیای دائماً در حال تغییر امروز، انتظار می‌رود که کسب‌وکارها به همان سرعتی که فناوری‌های اطراف آنها را احاطه کرده، رشد کنند.
مدل های آنها باید دائماً در حال تغییر و تحول باشد. آنچه در گذشته کار می کند و آنچه در حال حاضر کار می کند، ممکن است در آینده اصلاً کارساز نباشد. بنابراین، شرکت ها باید راحت تر فکر کنند. این به معنای استفاده از “ناسازگار” یا “افرادی که متفاوت فکر می کنند” و قرار دادن آنها در نقش های رهبری است. به آنها حمایت کنید و زمان بدهید تا خودشان را ثابت کنند. این فقط یک راه برای تعمیق خط لوله رهبری شماست.
همچنین باید به افرادی که «ممکن است آماده نباشند» نگاهی بیندازید و آنها را بر اساس جاه طلبی، شهرت و اشتیاقشان به کسب و کارتان تحلیل کنید. اغلب جوان‌ترین، چابک‌ترین و با اعتماد به‌نفس‌ترین افراد به رهبران باورنکردنی تبدیل می‌شوند، حتی اگر سابقه آنها بهترین نباشد. مارک زاکربرگ، یکی از موفق‌ترین مدیران عامل در دهه‌های اخیر، قبل از راه‌اندازی فیس‌بوک تقریباً هیچ تجربه‌ای در کسب و کار نداشت. استیو جابز قبل از اپل شرکت بزرگی را اداره نکرده بود، با این حال او بینش، ارتباطات و انگیزه‌ای داشت که آن را به یک نام آشنا تبدیل کند.
زمان آن فرا رسیده است که درباره مفهوم رهبری تجدید نظر کنیم. اگر از ارتقای افرادی که دارای بیشترین صلاحیت هستند فراتر بروید و بیشتر به فکر کسانی باشید که می توانند شما را به جایی که می خواهید برسانند، شرکت شما پیشرفت خواهد کرد. به عبارت دیگر، شروع کنید به در نظر گرفتن کسانی که پتانسیل بالایی دارند، نه فقط عملکردهای برتر.
