هنگامی که ساتیا نادلا مدیر عامل شرکت مایکروسافت شد ، در سال ۲۰۱۴ ، این شرکت به یک مدل فروش واقعی و کمک کرد که آن را به یکی از با ارزش ترین شرکت های جهان تبدیل کرده است.

میزان پولی که مایکروسافت برای محصولات خود از سازمانها می گرفت اساساً براساس سرشماری بود. هر کارمندی یا شخصی که رایانه استفاده می کند به مجوز یا لایسنس احتیاج داشت و فروشندگان مایکروسافت قراردادهایی (معمولاً به مدت سه سال) نوشتند که تعداد لایسنس را در هزینه سالانه نرم افزار ضرب می کرد.

پس از امضای معامله ، فروشنده کمیسیون را جمع آوری می کرد و به سراغ مشتری بعدی می رفت. بسیاری از شرکت های فناوری B2B از مدل مشابهی استفاده می کنند که برخی آن را “متشکرم و سه سال دیگر شما را ملاقات می کنم” توصیف می کنند ، زیرا فروشندگان دلایل کمی را برای تماس مجدد با مشتری تا زمان تمدید حساب داشتند .

به عنوان مدیرعامل جدید ، نادلا قصد داشت تجارت اصلی مایکروسافت و نحوه قیمت گذاری و فروش کالاهای خود را تغییر دهد. وی به جای فروش مجوزها یا لایسنس ها و تکیه بر استراتژی سنتی “ویندوز” مایکروسافت ، یک مدل ” ابر” را در نظر گرفت که بسیاری از محصولات این شرکت را به عنوان یک سرویس به نرم افزار تبدیل می کند – که با نام اختصاری SaaS شناخته می شود. مدل SaaS هزینه ها را بر اساس مصرف تعیین می کند ، مشابه نحوه شرکت های آب و برق برای آب یا برق از خانوارها. هرچه مشتری بیشتر استفاده کند ، صورتحساب بالاتر می رود.

نادلا تشخیص داد که این تحول نه تنها به تغییر استراتژی بلکه به یک ذهنیت کاملاً جدید در مورد عملکرد فروش احتیاج دارد.

در کلاس هایم ، من یاد می دهم که بیشتر تصمیمات مربوط به استراتژی فروش و مدیریت ، حول سه موضوع شکل می گیرد: نحوه فروش چیزی به چه کسی. تغییر از فروش محصولات به فروش خدمات مستلزم آن است که رهبران نه تنها در مورد (خدمات به جای محصولات) بلکه در مورد چه کسی (انواع مشتریانی که نیروی فروش دنبال می کنند) و همچنین نحوه (نحوه تعامل فروشندگان با مشتریان قبل و بعد از فروش ، مهارتهای جدید لازم برای شغل و نحوه آموزش و جبران خسارت آنها). این یک سفارش است و بسیاری از شرکت های فناوری در تلاش برای پر کردن آن ، موجهایی از فروش مجدد و کوچک سازی نیروی فروش را مشاهده کرده اند.

با استفاده از تحقیقات خود ، تعاملات با پیشکسوتان صنعت که در کلاسهای آموزشی اجرایی من شرکت می کنند و با مطالعه موردی عمیقی که با مایکروسافت انجام دادم ، مراحلی را که شرکتها برای موفقیت در رسیدن به یک مدل مبتنی بر مصرف باید بردارند ، مشخص کردم. اگرچه شرکت های فناوری برجسته ترین نمونه ها هستند ، اما راهنمایی برای هر سازمانی که این جهش را انجام دهد، اعمال می شود. به عنوان مثال دایملر کامیون .

نسخه هایی که شامل تجدید نظر در پایگاه مشتری ، بازنگری در ساختار سازمان فروش و تغییر نحوه تعامل فروشندگان با مشتریان و اهداف روزمره است – این شرکت ها را قادر می سازد نیروهای فروش خود را برای پشتیبانی موثرتر از استراتژی جدید تغییر دهند.

مرحله ۱: تجدید نظر در مورد تقسیم بندی مشتری

در میان شرکت های بزرگ B2B ، متداول ترین روش برای سازماندهی نیروی فروش ، اندازه و پتانسیل مشتریان است.
حسابهای سازمانی معمولاً مشتریانی هستند که بالاترین تعداد سرشماری را دارند. به همین ترتیب ، بالاترین اولویت را دارند و بهترین فروشندگان از آنها استفاده می کنند.

بنگاه های کوچک و متوسط (SME) اغلب به عنوان اهدافی با جذابیت کمتر دیده می شوند و بنابراین منابع کمتری به آنها اختصاص می یابد. سازمان های فروش ممکن است یک فروشنده واحد را در بسیاری از SME ها پخش کنند ، یا حساب ها را به داخل فروشندگان (که به جای مراجعه حضوری از طریق تلفن و آنلاین کار می کنند) اختصاص دهند.

تغییر به SaaS می تواند این منطق را جا بیندازد. یک مثال ساده را در مورد Netflix در نظر بگیرید. این شرکت پخش فیلم دارای ۸،۶۰۰ کارمند است – کسری از تعداد شرکتهای واقعاً بزرگ. در دنیای قدیمی فروش B2B ، اندازه Netflix ممکن است آن را به یک چشم انداز جذاب تر تبدیل کند.

اما تصور کنید که در حال فروش سرویس های ابری هستید که با توجه به میزان استفاده از داده ها قیمت گذاری می شوند. ذخیره هزاران فیلم و پخش جریانی آنها برای میلیون ها مشتری به قابلیت داده بسیار بالایی نیاز دارد. به عنوان مثال ، در نیمه اول سال ۲۰۱۹ ، Netflix 12.6٪ از کل ترافیک اینترنت را تشکیل داده است. وقتی صحبت از مصرف سرویس های ابری می شود ، Netflix علی رغم شمارش سر نسبتاً متوسط ، یک شخصیت عظیم است.

برای تغییر کاربری به سمت فروش یک سرویس ، فروشندگان و مدیران آنها باید در معیارهایی که مشتری بالقوه سازمانی را شناسایی می کنند ، تجدید نظر کنند.

این دشوارتر از آن است که به نظر می رسد. قضاوت در مورد اندازه بزرگ بودن یک شرکت با معیارهای سنتی نسبتاً آسان است. ارزیابی چگونگی استفاده کارمندان از خدمات (مانند فضای ذخیره سازی ابری و نرم افزار) (یا ممکن است متقاعد به استفاده از آنها شود) این کار نیست.

اما معیارهای جدیدی برای نرم افزار به عنوان سرویس در حال ظهور است: به عنوان مثال برخی از شرکت ها تعداد مهندسین ابری را که مشتری هدف به کار می گیرد بررسی می کنند (که با استفاده از منابعی مانند LinkedIn قابل تخمین است) دیگران بر استفاده بالقوه از ابر مشتریان نهایی مشتری هدف تمرکز می کنند.

مرحله ۲: بازسازی سازمان فروش

بازنگری در تقسیم بندی مشتری بر روی این سوال متمرکز است: مشتریان هدف شرکت چه کسانی هستند؟ پس از شناسایی ، سازمان فروش باید بر نحوه فروش به آنها تمرکز کند.

روند فروش سنتی به طور معمول شامل تولید سرنخ ، چشم انداز واجد شرایط ، نمایش محصولات و بسته شدن فروش است.

بسیاری از فروشندگان دهه ها را صرف یادگیری و اجرای آن برنامه معمول کرده اند. یک مدل مبتنی بر مصرف نیاز به روند متفاوتی دارد. “بستن معامله” به یک مرحله موقت تبدیل می شود زیرا قرارداد تنها درصورتی درآمد قابل توجهی ایجاد می کند که مشتری بعداً از خدمات با حجم بالا استفاده کند.

اصطلاح صریح صنعت برای این “موفقیت مشتری” است ، و شروع به غلبه بر تفکر شرکت ها در مورد فروش می کند. همانطور که مدیر ارشد مالی مایکروسافت ، امی هود گفت ، “در نهایت ، در یک تجارت مبتنی بر مصرف ، موفقیت مشتری مهم است ، زیرا با گذشت زمان به خود بستگی می یابد.”

اگرچه فروشندگان هنوز هم باید در ایجاد روابط مهارت داشته باشند ، اما رویکرد جدید آنها نیاز به تخصص فنی بیشتری دارد.

برای دستیابی به این موفقیت (یعنی افزایش استفاده از مشتری) ، فروشندگان باید پس از امضای قرارداد همچنان درگیر باشند.

آنها شبه مشاوران مشتریان خود می شوند و به آنها کمک می کند تا در استفاده (و یافتن راه های جدید برای استفاده) از فن آوری اندازه گیری مهارت پیدا کنند. اگرچه فروشندگان هنوز هم باید در ایجاد روابط مهارت داشته باشند ، اما رویکرد جدید آنها نیاز به تخصص فنی بیشتری دارد.

بسیاری از شرکت ها ، از جمله مایکروسافت ، با ایجاد “تیم های موفقیت مشتری” و “تیم های فروش فنی” مهارت فنی تیم های فروش خود را برای انجام کارهای مشاوره ای پس از عقد قرارداد توسط مشتری ، تکمیل کرده اند. شرکت ها همیشه خدمات پس از فروش را به عنوان هزینه انجام تجارت ارائه می دهند. این توابع جدید نشان می دهد که چگونه این کار غیر جذاب به بخشی حیاتی از درآمدزایی تبدیل شده است

مزایای داشتن مهندسین ماهردر زمینه فعالیت های ابری به عنوان بخشی از سازمان فروش فراتر از افزایش درآمد است. یک نتیجه تغییر از فروش محصولات به فروش خدمات این است که رابطه با مشتریان هم نزدیکتر و هم مستمرتر می شود.

این امر به تیم های فروش بینش عمیق تر ، مداوم در مورد نقاط درد مشتریان ، ویژگی های محصول که ممکن است ارزش افزوده و روش های جدید استفاده از محصولات را ارائه دهد. این بازخورد ارزنده ای است که شرکت ها می توانند از آن برای دامن زدن به نوآوری استفاده کنند – منبعی از اطلاعات که به ندرت در مدل قدیمی “می بینیم در سه سال” مورد استفاده قرار گرفت.

مرحله ۳: از ابزارهای مدیریت نیروی فروش برای هدایت رفتار درست استفاده کنید

تنظیم یک استراتژی ، تقسیم بندی مشتری و ایجاد ساختار سازمانی مناسب ، الزامات تحول موفق در عملکرد فروش هستند.

برای تأثیرگذاری بر نحوه تعامل فروشندگان با مشتریان و اهداف روزمره ، مدیران فروش باید از مجموعه ابزاری که من آنها را ابزار مدیریت نیروی فروش می نامم استفاده کنند: استخدام افراد مناسب ، آموزش و مدیریت عملکرد آنها به طور موثر و جبران خسارت به آنها راهی است که انگیزه های آنها را با استراتژی شرکت هماهنگ می کند.

مدیران همچنین باید فرهنگ عملکرد و همکاری ایجاد کنند که نشان دهنده تغییر استراتژی باشد.

استخدام کردن طبق مدلهای قدیمی ، مهندسی یک نقش داخلی بود. از آنجا که مهندسانی که در حوضه ابری ( Cloud) به بخشی جدایی ناپذیر از موفقیت مشتری و تیم های فروش فنی تبدیل می شوند ، مدیران استخدام باید متقاضیانی را که هم مهارت فنی و هم هوش هیجانی دارند شناسایی کنند تا در یک نقش مشتری روبرو شوند.

گاهی اوقات این نیاز به تغییر چشمگیر استراتژی شرکت دارد. در روزهای ابتدایی خود ، Qualtrics ، یک شرکت مستقر در یوتا که ابزارهای نظرسنجی آنلاین را فراهم می کند ، فارغ التحصیلان جوان را از دانشگاه بریگهام یانگ در همان نزدیکی استخدام کرده و آنها را در یک برنامه آموزش فروش قرار داد.

همانطور که به یک مدل SaaS روی آورد و فروش راه حلهای پیچیده تری را به مشتریان سازمانی آغاز کرد ، نیاز به جذب فروشندگان باتجربه با مهارتهای مناسب داشت.

شرکت ها معمولاً نگران این موضوع هستند که آیا کارکنان فنی آنها به اندازه کافی سازگار هستند و نمی توانند به سمت مشتری روبرو شوند. اما مشکل بیشتر مربوط به فروشندگانی است که اغلب برای تسلط بر نیازهای فنی خود به طور روزافزون تلاش می کنند. یکی از مدیران مایکروسافت می گوید: “فسخ افرادی که نمی توانند یا تمایلی به انتقال به مدل جدید فروش ندارند ضروری و اجتناب ناپذیر است.” “این رهبری است.”

جبران خسارت. شرکت ها سالانه حدود ۲۰۰ میلیارد دلار برای جبران فروش (تقریباً همان مبلغی که برای تبلیغات هزینه می کنند) هزینه می کنند به یک دلیل ساده: یک برنامه کامپوزیتی خوب ساخته شده رفتار فروشندگان را به طور قابل توجهی بهبود می بخشد.

برای استفاده بیشتر از این دلارها در یک مدل خدمات ، شرکت ها باید سهمیه را به نتیجه مورد علاقه خود اختصاص دهند – به عنوان مثال ، مصرف ابر. با متفاوت شدن نقش فروش ، برنامه های پرداخت نیز باید انجام شود.

به عنوان مثال ، در مایکروسافت ، موفقیت مشتری و پرداخت انگیزه فروشندگان فنی ارتباط بیشتری با میزان مصرف دارند ، در حالی که فروشندگان سنتی میدانی همچنان برای بستن معاملات ، انگیزه پرداخت می کنند.

تصمیم گیری در مورد چگونگی تنظیم مجدد سهمیه ها و یافتن نسبت مناسب از حقوق ثابت به متغیر نیز مواردی است که مدیران باید در نظر بگیرند. (برای بهترین شیوه ها در این زمینه ، به مقاله HBR من در سال ۲۰۱۵ “چگونه انگیزه واقعی در فروش ایجاد کنیم” مراجعه کنید)

بسیاری از ما تغییر را دوست نداریم و فروشندگان نیز تفاوتی ندارند. در غیاب یک صعود عمده ، آنها وضع موجود را ترجیح می دهند. یک شرکت باید مدل جبران خسارت خود را اصلاح کند تا به فروشندگان انگیزه تغییر رفتار خود را بدهد تا با استراتژی جدید فروش شرکت همخوانی داشته باشد.

شرکت هایی که وقتی به سمت فروش خدمات می روند ، برنامه های پرداخت خود را به اندازه کافی اصلاح نمی کنند ، انگیزه و تلاش تیم های فروش خود را کاهش می دهند.

آموزش و مدیریت عملکرد. تحقیقات انجام شده توسط توماس استینبورگ و مایکل آهارن نشان می دهد که بیشتر آموزش های فروش بیش از حد بر روی دموی محصولات تمرکز دارد و در مشاوره ، حل مشکلات و مطالعات موردی در مورد چگونگی موفقیت موفقیت آمیز سایر محصولات توسط مشتری ، کافی نیست.

این جنبه های آموزش در مدل فروش مبتنی بر مصرف حتی از اهمیت بیشتری برخوردار می شود ، زیرا فرآیند فروش (پس از بسته شدن) سهم شیر را از درآمد به دست می آورد.

فروشندگان باید مهارت های لازم برای شناسایی پتانسیل استفاده از ابر و نشان دادن چگونگی ارزش افزودن با استفاده از خدمات را به مشتریان نشان دهند. این نوع آموزش پیچیده تر از مربیان فروشندگان در مورد چگونگی مقابله با اعتراض یا بستن است.

طبق تجربه مشاوره به سازمان های فروش ، متداول ترین مشکلی که شاهد آن بوده ام این است که مدیران با داشتن مسئولیت های اداری بیش از حد ، وقت کافی را با فروشندگان در این زمینه با مشاهده عملکرد آنها نمی گذرانند.

مدیران باید بدانند که درخواست از فروشندگان مسئولیت نحوه استفاده مشتری از محصول پس از بسته شدن معامله ، مستلزم تغییر اساسی در نحوه انجام وظایف خود است.

در میان این نوع تغییر ، داشتن یک مدیر در کنار مربیگری و ارائه بازخورد احتمال موفقیت را افزایش می دهد. فرهنگ. یک جمله معروف وجود دارد: “فرهنگ برای صبحانه استراتژی می خورد” از آنجا که مردم تمایل به بیزاری از تغییر دارند ، رهبران باید به یاد داشته باشند که فرهنگ معمولاً بر خلاف هرگونه تغییر در استراتژی مدیریت عمل می کند.

این قطعاً در شرایطی اتفاق می افتد که شرکت ها از فروش محصولات به فروش خدمات روی می آورند. تغییر هنجارهای ثابت رفتار روزمره بسیار دشوار است. علاوه بر استفاده از اهرم های استخدام ، جبران خسارت و آموزش ، مدیران باید تلاش زیادی انجام دهند تا ذهنیت اساسی کارکنان را تغییر دهند.

در مایکروسافت ، نادلا بر تفکر رشد تأکید کرد ، الهام گرفته از کتاب کارول دوک: ذهنیت: روانشناسی جدید موفقیت. تحول در ایجاد یک فضای یادگیری پویا متمرکز شده است – جایی که در آن نیروی فروش با کمک دیگران از فرهنگ “همه را بشناس” به فرهنگ “همه آن را یاد بگیر”.

بیانیه مأموریت شرکت نیز برای بازتاب فرهنگ جدید دوباره تصور شد. برای دهه ها ، هدف مایکروسافت قرار دادن “یک رایانه در هر میز و در هر خانه” بود. تحت نظر نادلا ، تمرکز محصول خود به سمت کمک به مردم در استفاده از آن تغییر کرد: “برای توانمند سازی هر فرد و هر سازمانی در کره زمین برای دستیابی به اهداف بیشتر.”

. . .
در توسعه یک پیشنهاد جدید ، ابتدا یک شرکت باید نقطه درد مشتریان بالقوه را شناسایی کند. فقط در این صورت است که می تواند تشخیص دهد آیا درد مشتریان برای زنده ماندن پیشنهاد ارزش شرکت کافی است یا خیر.

این محاسبات مهم هستند ، اما برای ایجاد سود پایدار کافی نیستند: شرکت همچنین باید استراتژی فروش مناسبی را پیدا کند تا بتواند به طور موثر با نوآوری جلب مشتری کند.

همانطور که سازمانهای بیشتری استراتژی فروش خود را به سمت قیمت گذاری مبتنی بر مصرف و مدل SaaS سوق می دهند ، باید پیچیدگی تحولی را که در تلاش هستند بشناسند.

آنها تمام متغیرهای فرمول “چگونه چیزی را به چه کسی بفروشند” تغییر می دهند. برای افزایش شانس موفقیت ، شرکت ها باید آماده باشند تا به همان روشی که مهندسی مجدد محصولات خود هستند ، در مورد مدیریت فروش و استراتژی خود بازنگری کنند.