همه‌گیری، بی‌ثباتی ژئوپلیتیکی و بازارهای غیرقابل پیش‌بینی، انعطاف‌پذیری سازمانی را مانند غذا در بیابان تبدیل کرده است: برای بقا حیاتی، اما برای رشد چالش برانگیز است. با قرار دادن تاب آوری به یک اولویت استراتژیک، رهبران اطمینان حاصل می کنند که سازمانشان می تواند توسعه یابد و سازگار شوند.
مطالب زیادی در مورد نقش ایمنی روانی در بهبود سلامت محیط کار و حتی در کمک به توقف موج استعفای بزرگ نوشته شده است. اما برای شرایط نامشخص، سازمان‌ها همچنین باید ایمنی روانی را یک اولویت استراتژیک قرار دهند و فرهنگی را ایجاد کنند که در آن کارکنان بتوانند به راحتی نگرانی‌های خود را مطرح کنند، ایده‌ها را به اشتراک بگذارند و دیدگاه‌های منحصربه‌فرد را به اشتراک بگذارند.
سه بعد فرهنگی برای تاب آوری حیاتی است:
صداقت: رهبری اخلاقی و صراحت شجاعانه
نوآوری: خلاقیت مشارکتی بی باک
مسئولیت پذیری: احترام و تعلق واقعی
اینها تداوم، رقابت و رشد کسب و کار را حفظ می کنند – تلاقی این سه بعد هسته اصلی یک فرهنگ امن از نظر روانی را تشکیل می دهد. برای تقویت تاب‌آوری، رهبران باید بدانند که چگونه این سه بعد فرسوده فرهنگ را به هم مرتبط کنند و ویژگی‌های رهبری را توسعه دهند که صراحت را تشویق می‌کند.
در این مقاله توضیح می‌دهیم که چرا ایمنی روانی برای بیان بالاترین صداقت، نوآوری و شمول ضروری است. کشف موانع سرمایه گذاری در ایمنی روانی؛ و نشان دهید که چگونه رهبران ارشد می توانند بر این موانع غلبه کنند تا انعطاف پذیری را افزایش دهند.
ایمنی روانی به عنوان پایه تاب آوری
مورد ساده کسب و کار برای هر یک از ابعاد انعطاف پذیری به خوبی شناخته شده است. رفتار تجاری اخلاقی (یکپارچگی) عملکرد مالی را افزایش می‌دهد، کارمندانی که ایده‌های بیشتری تولید و به اشتراک می‌گذارند، سودآوری را از طریق نوآوری بهبود می‌بخشند، و تنوع سازمانی بازده مالی بالاتر (شامل) را پیش‌بینی می‌کند. هر دو یکپارچگی و شمول عناصر کلیدی ارزیابی تعهدات و عملکرد ESG یک سازمان (محیط زیست، پایداری و حاکمیت) هستند.
این سه بعد، فراتر از تأثیرات مستقیم آنها بر نتیجه، یک ارتباط ذاتی با یکدیگر دارند: ایمنی روانی در هسته آنها قرار دارد، و هر گونه نقض پایه آنها را فرسایش می دهد.
ترس از تلافی به دلیل صحبت کردن، صداقت را به خطر می اندازد، مهار ایده های خلاقانه منجر به رکود می شود، و تعاملات غیر محترمانه تأثیر نامتناسبی بر تعامل و تعلق دارد.
ایمنی روانی به طور خودکار اتفاق نمی افتد. از آنجایی که مغز ما برای ایمن نگه داشتن ما طراحی شده است، حالت پیش فرض ما این است که در اکثر محیط ها سطحی از تهدید را فرض کنیم.
مانند حیواناتی که شکارچی را در جنگل حس می‌کنند، انسان‌ها تمایل دارند در یک شکل «یخ زدگی» در محل کار ساکت بمانند (از واکنش «جنگ/پرواز/یخ زدن») مگر اینکه بدانیم می‌توانیم با خیال راحت با نگرانی‌ها، ایده‌های تازه یا چشم اندازهای منحصربه فرد جدید صحبت کنیم.
هنگامی که رهبران ارتباط بین ایمنی روانی و انعطاف پذیری را تشخیص می دهند، می توانند رفتارهایی را مدل کنند که از صراحت استقبال می کنند – و انتظاراتی را در سراسر سازمان برای تقویت یکپارچگی، نوآوری و شمولیت تعیین می کنند
بعد شماره ۱: صداقت
سازمان‌هایی که فرهنگ صداقت را در پیش گرفته اند ، انجام کار درست را فدای سود کوتاه‌مدت نمی‌کنند. رهبران به کارمندان اعتماد دارند تا دستورالعمل‌های نزدیک‌بین را به چالش بکشند و اعضای تیم را قادر می‌سازند تا تصمیم‌هایی داشته باشند که از انعطاف‌پذیری بلندمدت محافظت می‌کند.
از صراحت کلام انتظاز می رود که ا از مسائل غیر قانونی یا غیر اخلاقی جلوگیری کند (یا شناسایی و رسیدگی کند) که می تواند کسب و کار را از مسیر خارج کند یا تعطیل کند.
دو دلیل کلیدی که کارمندان از صحبت کردن خودداری می‌کنند عبارتند از:
۱) ترس از تلافی
۲) این تصور که حتی نگرانی‌های موجه نیز مورد توجه قرار نخواهند گرفت.
سیگنال های هشدار اولیه که از ظرف کاکنان اشاذه می شود می تواند از مشکلات جلوگیری می کند.
در دو سال گذشته، ۵۵ درصد از تمام نکات در مورد کلاهبرداری در محل کار از سوی کارمندان ارائه شده است. هر چه نکات زودتر بررسی شوند، سازمان زودتر می تواند زیان های مربوطه را کاهش دهد.
هنگامی که کارکنان در تمام سطوح احساس امنیت می کنند تا نگرانی های خود را مطرح کنند، رفتارهای مشکل ساز مانند قلدری و آزار و اذیت نیز می توانند به موقع با آنها مقابله کنند.
انتقام گیری از صحبت ها و سیگنال های داده شده از طرف کارکنان در مورد تخلفات در بالاترین حد خود است. این تناقض بر سر کارمندانی که قوانین رفتاری شرکت‌ها آنها را موظف می‌کند که صحبت کنند، از بین نمی‌رود. با این حال، این “کارکنان” اغلب در صورت انجام با مجازات آشکار یا ظریف روبرو می شوند.
کارمندانی که کانال های داخلی امنی برای گزارش دادن مسائل ندارند، گاهی اوقات تصمیم می گیرند با دولت یا رسانه ها خارجی همکاری داشته باشند .
با وجود خطر انگ، برخی متوجه می شوند که هیچ جایگزین دیگری ندارند. با این حال، گزارش‌دهی خارجی به طرق مختلف، تاب‌آوری سازمان‌ها را تهدید می‌کند. شاید بزرگترین خطر ناشی از فرصت از دست رفته برای رسیدگی به مشکل در سازمان ، قبل از تشدید آسیب باشد.
بعد شماره ۲: نوآوری
در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، نوآوری مستمر محصول و فرآیند عناصر از عملکرد ضروری سازمانی برای پایداری هستند.
با این حال، استرس ناشی از عدم قطعیت، خلاقیت فردی را کاهش می دهد و انگیزه برای کشف و به چالش کشیدن پارادایم های موجود را کاهش می دهد.
هنگامی که ریسک خارجی افزایش می یابد، نوآوری کاهش می یابد. تمرکز بر امنیت روانی در داخل به مقابله با آن کمک می کند. پذیرش پرسش‌های «چه می‌شود اگر…» فرهنگ کنجکاوی را برای ایجاد راه‌حل‌های ممکن پرورش می‌دهد.
ضرورت نوآوری گاهی اوقات به عنوان انگیزه ای برای نوآوری به هر قیمتی اشتباه تعبیر می شود. مخالفان را می توان به حاشیه رانده و در یک فشار محصول جدید، به ضرر سازمان، نادیده گرفت.
قطاری که قرار است ایستگاه را ترک کند نیاز به ایمنی روانی دارد – و بعید است که این اتفاق بیفتد مگر اینکه رهبران با گفتگوی پرشور تشویق شوند.
بعد شماره ۳: گنجاندن
نامزدی و تعلق بر اساس شمولیت یا مسئولیت پذیری است. آنها برای تاب آوری نه تنها به سازمان، بلکه به کارکنان هم احتایج دارند چون آنها پایه و اساس اصلی هستند.
در سال گذشته، دو سوم افرادی که شغل خود را ترک کردند، گفتند که این کار را به این دلیل انجام داده‌اند که احساس نمی‌کردند شامل، ارزش، احترام، اعتماد در سازمان نبودند و یا از آنها پشتیبانی نمی شده . تقریباً نیمی از کارمندان ایالات متحده به دنبال فرصت های دیگری هستند و تعداد زنانی که قصد ترک سازمان را دارند شگفت انگیزتر است.
تنوع در میان کارکنان به شرکت ها کمک می کند تا ریسک ها و شرایط آشفته را پیش بینی کنند، با آن کنار بیایند و با آن سازگار شوند. برای مثال، صندوق بین‌المللی پول از «درجه بالای گروه‌اندیشی» (یعنی فقدان دیدگاه‌های متنوع) به عنوان عاملی برای عدم به صدا درآوردن هشدارها درباره بحران مالی قریب‌الوقوع در سال ۲۰۰۷ یاد کرده است.
تیم های متنوع پایگاه دانش گسترده تری دارند که امکان اسکن محیطی و تجزیه و تحلیل ریسک بهتر را به خصوص در محیط های پیچیده فراهم می کند. تنوع تجربی در میان اعضای تیم، دامنه راهبردهای مقابله بالقوه را افزایش می دهد و به تصمیم گیری بهتر در شرایط تهدید منجر می شود. سوال “چه چیزی را من نمی بینم؟” هنگامی که تیم متنوع است – و زمانی که همه صداها به لطف امنیت روانی شنیده می شوند، به احتمال زیاد دیدگاه های غنی، نگرانی های نهفته و پیشنهادهای بدیع ظاهر می شود.
موانع ایمنی روانی
با توجه به مزایای چند بعدی ایمنی روانی، چرا تبدیل آن به یک اولویت استراتژیک اینقدر چالش برانگیز است؟ حواستان به این دو مانع اصلی باش
مانع شماره ۱: نقاط کور
رهبران ارشد ممکن است نقاط را در سراسر سیلوهای عملکردی در سازمان به هم وصل نکنند، و از فرصت‌های کار با یکدیگر چشم‌پوشی کنند. به عنوان مثال، متخصصان عملکردی (مانند حقوقی، مدیریت ریسک، تحقیق و توسعه، منابع انسانی) تمایل دارند درخواست های خود را برای منابع داخلی محدود به صورت عمودی در سلسله مراتب متمرکز کنند.
با رقابت برای حمایت از ابتکارات یکباره – به جای همکاری – آنها فرصت کمک به رهبران ارشد را از دست می دهند تا کیمیاگری چندکاره سرمایه گذاری در ایمنی روانی را درک کنند.
این وظیفه بر عهده رهبران ارشد است که فراتر از عملکردها را به عنوان مراکز هزینه فردی ببینند. با شناسایی فرصت‌هایی برای حمایت از ایمنی روانی در طرح‌های متفاوت قبلی، آنها منابع را برای بازگشت سرمایه چند بعدی بهینه می‌کنند که به همه صداها شنیده می‌شود.
مانع شماره ۲: آسیب پذیری
ایمنی روانی مستلزم شیوه‌هایی برای تصمیم‌گیری است که با آنچه بسیاری از رهبران به آن عادت دارند، متفاوت است. این نیاز به ویژگی های رهبری مانند دسترسی، فروتنی و همدلی دارد.
یکی از ارزشمندترین اقداماتی که رهبران در سازمان‌های تاب‌آور انجام می‌دهند، کنار گذاشتن برنامه‌های شخصی خود است.
بسیاری از رهبران از بازخوردی که ممکن است آنها را در برابر انتقاد آسیب‌پذیر کند می‌ترسند، اما تصمیم‌گیری شفاف فراتر از دیدن آن چیزی است که ما می‌خواهیم ببینیم. شنیدن ورودی هایی که با ادراکات ذهنی ما در تضاد است ممکن است سخت باشد، اما اغلب سیگنال های ارزشمندی را برای تصحیح مسیر ارائه می دهد.
گوستاوو رازتی، طراح فرهنگ و نویسنده کتاب جدید از “راه دور، نه دور”، خاطرنشان می‌کند که اغلب رهبران ادعا می‌کنند که دستور کار باز دارند و از مخالفت استقبال می‌کنند – و با این حال، ایده‌های خارج از چارچوب و بازخوردهای صریح به سرعت دریافت می‌شوند.
زمانی که رهبران حالت تدافعی به خود بگیرند، تعطیل می شوند. رازتی می‌گوید: «حتی رهبران باهوش هم می‌توانند زمان سختی برای پذیرش تغییر داشته باشند، مانند استیو جابز زمانی که ایده آیفون برای اولین بار مطرح شد.» “[ما] باید از فکر کردن آنها به عنوان ابرقهرمانان دست برداریم.”
پیشگامی در ایمنی روانی
مانند اعتماد، ایجاد ایمنی روانی به زمان زیادی نیاز دارد – و حتی زمانی که نقض می شود بازسازی آننیار به زمان بیشتری دارد .
در اینجا پنج حوزه تمرکز برای رهبرانی وجود دارد که می خواهند ایمنی روانی را به یک اولویت استراتژیک در خدمت تاب آوری سازمانی تبدیل کنند.
درباره فرهنگ سوال بپرسید.
به طور دوره ای ارزیابی هایی از مشارکت، صداقت و سایر جنبه های فرهنگ انجام دهید. به نتایج و چگونگی تغییر آنها در طول زمان توجه کنید. برای ترسیم فرهنگ های موجود و مورد نظر وقت بگذارید و یک نقشه راه برای تحولات لازم طراحی کنید
در مورد انتظارات خود برای تصمیم گیری اخلاقی و درستکاری شفاف باشید.
سکوت و ابهام عواقبی دارد. در جستجوی سیگنال‌های هشدار زودهنگام کوشا و برنامه داشته باشید – و در مورد پاسخ دادن شفاف باشید.
اقدامات تلافی جویانه علیه “کارکنان” را ممنوع کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان همیشه یک کانال امن برای ابراز نگرانی دارند و می دانند چگونه به آن دسترسی داشته باشند.
با افزایش اعتماد، اعتماد ایجاد کنید. اعمال خود را با کلمات خود هماهنگ کنید و ابتدا نقاط ضعف خود را آشکار کنید .
تفکر خارج از چارچوب را تشویق کنید.
حمایت از رهبر بر عملکرد خلاق و نوآوری تأثیر می گذارد. اشتباهات را به عنوان فرصت های یادگیری سازمانی مجدداً در نظر بگیرید و جشن بگیرید.
کارمندان را تشویق کنید تا ایده‌هایی تولید کنند و به اشتراک بگذارند، ایده‌هایی که همیشه نیازی به اصلاح ندارند. بدون قضاوت از مخالفان استقبال کنید. نقش “چالشگر” را در جلسات اختصاص دهید و بچرخانید.
روی طرح های DEI (تنوع، برابری و گنجاندن) سرمایه گذاری کنید و شخصاً از آن حمایت کنید.
داشتن حتی یک متحد در محل کار، حس تعلق را تقویت می کند و می تواند مردم را تشویق کند که صحبت کنند – آن متحد باشید. از امتیاز نسبی خود برای به اشتراک گذاشتن قدرت، به جای احتکار، استفاده کنید.
تنوع و گنجاندن را به عنوان استراتژی های تجاری صریح تقویت کنید، آنها را در تعهدات مرتبط با ESG خود بگنجانید و آنها را با جبران خسارت اجرایی مرتبط کنید. بدانید که چگونه از دام فرهنگ‌های بی‌احترامی و غیر فراگیر که مکان‌های کاری سمی با جابجایی بالا را ایجاد می‌کنند، دوری کنید.
ارتباطات واضح را اولویت بندی کنید، پروژه ها و نقش ها را بر اساس نقاط قوت تعیین کنید، روابط را تقویت کنید و از مردم دعوت کنید تا بخشی از تصمیم گیری باشن
مسئولیت پذیری برای ایمنی روانی را در معیارهای عملکرد ایجاد کنید.
اهداف مربوطه را تعیین کنید و آموزش های لازم را برای مدیران خود ارائه دهید تا امنیت روانی به جای یک هدف “خوب داشتن” به سطح یک هدف استراتژیک ارتقا یابد. بر مهارت های رهبری حول هوش عاطفی و اجتماعی در توسعه شغلی و ارتقاء شغلی تاکید کنید. معیارها را جدی بگیرید و مردم را مسئول بخواهید.
همچنین، با این سوال که از خود بپرسید: چگونه این رفتارها را الگوبرداری می‌کنم، خود را مسئول نگه دارید؟ چگونه می توانم گزارش های مستقیم خود را برای موفقیت تنظیم کنم؟
یادگیرو انعطاف‌پذیر بودن در «عادهای جدید» به سطح متفاوتی از ارتباط انسانی نیاز دارد. درک اینکه چگونه یکپارچگی، نوآوری و شمول یا مسئولیت پذیری را به هم مرتبط کنیم – و جرقه زدن این کیمیا – به رهبران سازمانی کمک می کند تا از نقاط کور خود فراتر رفته و امنیت روانی را به عنوان یک ضرورت استراتژیک در اختیار داشته باشند. این سه بعد فرهنگی می توانند مسیر انعطاف پذیری را ترسیم کنند و برداشت فراوانی را حفظ کنند، صرف نظر از اینکه زمین پیش رو چقدر غیر قابل پیش بینی است.
