وقتی کار سخت می شود ، شرکت ها اغلب ناامید می شوند. بنابراین جای تعجب نیست که در طی همه گیری ویروس کرونا و بحران اقتصادی همزمان ، شرکت های خدمات حرفه ای (PSF) فقط برای روشن نگه داشتن چراغ ها در حال تعقیب انواع تجارت ها بوده اند. این مسئله را بارها و بارها مشاهده می کنیم: مشاوره ها ، موسسات حقوقی ، موسسات حسابداری و موارد مشابه ارائه خدمات و ثبت نام مشتریانی که هرگز نباید در نظر می گرفتند. این روش برای کاهش قبض ها خطرناک است.

اگر شیوه های تشکیل دهنده PSF در موقعیت استراتژیک یا ترکیبی از مشتری پراکنده باشد ، شرکت در نهایت با نمای بازار ضعیف ، درگیری های داخلی و اختلاف نظر بین رهبری در مورد جهت آینده شرکت مواجه می شود. برعکس ، اگر رویه های مربوط به موقعیت و نمونه کارهای مشتری آنها رعایت شود ، شرکت از مجموع قطعات خود قویتر می شود. در این مقاله چارچوبی را ارائه خواهیم داد که نشان می دهد رهبران PSF چگونه می توانند اقدامات خود را به طور پیشگیرانه تعیین کرده و ترکیب مشتری خود را مدیریت کنند.

ارتباط بین مشتریان ، توانایی ها و استراتژی

در شرکتهای صنعتی یا تجاری ، رهبران ارشد می توانند استراتژی یک بخش و پشتیبانی مارشال را برای اجرای آن ترسیم کنند. اما این روش از بالا به پایین در PSF کار نمی کند ، به دلیل ماهیت روان و مداوم در حال تکامل دو دارایی استراتژیک PSF: متخصصان و مشتریان آن.

توانایی یک عمل در ارائه ارزش به مشتری به مهارت متخصصان آن بستگی دارد و مجموعه مهارت های آن حرفه در انتخاب مشتری تأثیر می گذارد. به نوبه خود ، مشتریانی که در خدمت آنها هستند ، بر رشد مهارتهای حرفه ای تأثیر می گذارند. بنابراین استراتژی یک عمل کاملاً مرتبط با مشتریان و متخصصانی است که به آنها خدمات می دهند.

کسانی که یک تمرین استخدام می کنند بر مشتریانی که می توانند به آنها خدمات ارائه دهند تأثیر می گذارند ، مشتریانی که به آنها خدمت می کنند بر چگونگی پیشرفت مهارت های حرفه ای خود ، چگونگی تکامل مجموعه مهارتها بر مشتریانی که این تمرین می توانند در آینده کسب کنند تأثیر می گذارد و چرخه مدام تکرار می شود.

رهبران تمرین می توانند از دو ابزار – طیف تمرین و ماتریس نمونه کارهای مشتری – برای ارزیابی ، ردیابی و ایجاد تعدیل در توسعه و استقرار متخصصان و مدیریت پرتفوی مشتری استفاده کرده و بدین ترتیب به عملکرد برتر پایدار برسند. این ابزارها براساس تحقیقات ما در طی دو دهه گذشته ، بیش از دوازده مورد در مورد PSF ها که نوشته ایم و بحث های ما با چندین هزار رهبر PSF ساخته شده است.

طیف تمرین

به گفته همکار ما جک گابارو (که ایده های استاد سابق HBS ، دیوید مایستر را بنا نهاد) ، اقدامات PSF در طیف پیچیدگی ای قرار دارد که از “کالا” تا “رویه” تا “موهای خاکستری” تا “علم موشک” متغیر است. روشهای موفقیت آمیز درباره موقعیت آنها در این طیف کاملاً واضح است.

The Professional Service Spectrum.
This exhibit arrays the four kinds of practices on a spectrum of sophistication that starts with commodity practices on the low end and ends with rocket science practices on the high end. It lists the varying client needs, selling propositions, organizational capabilities, and professional skills associated with each type, and what kind of margins, rates, utilization, and leverage drives profit for each type.

Commodity Practices.
Client need: Solving routine, often simple problems.
Selling proposition: Low cost.
Organizational capabilities: Efficient delivery processes.
Professionals’ skills: Focused execution against specific requirements.
Margin: low. Rate: low. Utilization: high. Leverage: high.

Procedure Practices.
Client need: Implementing a complex project with several interrelated parts.
Selling proposition: Systematic and comprehensive approach.
Organizational capabilities: Methodologies, Knowledge management.
Professionals’ skills: Following procedures rigorously and comprehensively.
Margin: moderately low. Rate: moderately low. Utilization: moderately high. Leverage: moderately high.

Gray Hair Practices.
Client need: Deciding on a major, ill-defined issue with which the client has little experience.
Selling proposition: Track record of dealing with similar problems.
Organizational capabilities: Rigorous empirical analysis, Learning from experience, Knowledge management.
Professionals’ skills: Converting specific knowledge to judgment that’s applicable in other settings.
Margin: moderately high. Rate: moderately high. Utilization: moderately low. Leverage: moderately low.

Rocket Science Practices.
Client need: Addressing a unique and difficult problem with major consequences for the client.
Selling proposition: Ability to solve complex challenges.
Organizational capabilities: Rigorous empirical analysis, State-of-the-art theory.
Professionals’ skills: Applying theoretical and empirical tools to devise innovative solutions.
Margin: high. Rate: high. Utilization: low. Leverage: low.
  •  

یک روش کالایی با ارائه خدمات اقتصادی ، مناسب و بدون خطا به مشتریانی که دارای مشکلات روتین نسبتاً ساده هستند ، کمک می کند. سه غول بزرگ برون سپاری هند ، Wipro ، TCS و Infosys ، در حالی که در این انتهای طیف فعالیت می کنند ، مقیاس و شناختی کسب کرده اند.

یک رویه عملی یک رویکرد سیستماتیک را برای مشکلات بزرگ و پیچیده ارائه می دهد که ممکن است پیشرفته نباشد اما نیاز به توجه به بسیاری از ملاحظات دارد. مدت مدیدی است که روش مشاوره فناوری Accenture نمونه ای نمونه ای از این موضوع است.

یک تمرین موی خاکستری مشاوره فصلی را براساس تجربه ارائه می دهد. به عنوان مثال شرکتهای مشاوره ای مانند مک کینزی ، اغلب با توجه به اینکه شرکتهای مشابه را از طریق تمرینات استراتژی راهنمایی کرده اند ، مشاوره توسعه استراتژی خود را به مشتریان ارائه می دهند.

یک آزمایش علوم موشکی به مشکلات منحصر به فرد و شرط بندی شده در شرکت می پردازد که نیاز به تخصص عمیق و حل خلاقانه مشکلات دارند. به عنوان مثال می توان به ادغام و ادغام شرکت حقوقی بوتیک Wachtell Lipton اشاره کرد ، که به دلیل کارهای پیشرفته خود برای مشاغل مبارزه با پیشنهادات خصمانه تصاحب شهرت دارد.

اگرچه نمایه یک تمرین می تواند در بیش از یک نوع گسترش یابد ، اما متوجه شده ایم که بهترین عملکردها تمرکز ویژه ای دارند.

مشتری ها می دانند که این روش ها چه خدماتی ارائه می دهند ، رهبرانی که اهرم عملکرد را برای جذب دارند و نوع کار آنها را استخدام می کنند. یک نمایه منتشر ، هویت یک تمرین را کمرنگ می کند و آن را به عنوان یک تجارت حرفه ای معرفی می کند و هیچ یک از آنها را تسلط نمی بخشد.

ترسیم مشخصات یک تمرین در طیف رهبران آن را قادر می سازد تا نحوه مدیریت تمرین را تشخیص دهند ، هرگونه عدم انطباق را تشخیص دهند و در صورت لزوم موقعیت خود را تغییر دهند.

مهم است که توجه داشته باشیم ، پروفایل های عملی با تغییر خواسته های کسب و کار و محیط تغییر می کنند. در طول دهه ۱۹۷۰ ، مشاوره استراتژی تازه تاسیس گروه مشاوره بوستون ، که نمی خواست به طور مستقیم با مقاماتی مانند مک کینزی رقابت کند ، بیشتر خود را به عنوان یک علم موشک انتخاب کرد تا یک تمرین موی خاکستری. بر خلاف مک کینزی ، که مشاوره مبتنی بر تجربه ، قضاوت محور را ارائه می داد ، BCG توصیه هایی را ارائه می داد که از مدلهای تجربی ابتکاری مانند ماتریس سهم رشد و منحنی تجربه استفاده می کرد.

در دهه ۱۹۸۰ ، BCG بیشتر به یک روش موی خاکستری تبدیل شده بود. این انتقال تا حدی به دلیل شناخت رهبران آن انجام شد که اقدامات علمی موشک ، هرچند موفقیت آمیز باشد ، تمایل به کوچک ماندن دارند. BCG آرزوی رشد و اندازه رشد را داشت که فرصتهای شغلی کافی را برای متخصصان خود فراهم کند.

توانایی های سازمانی مرتبط ، مهارت های حرفه ای و تأثیر اهرم های سودآوری در گروه های مختلف متفاوت است. رهبران تمرین باید اطمینان حاصل کنند که همه آن عناصر با موقعیت تمرین در طیف مطابقت دارند.

استخدام و توسعه. دارایی های استراتژیک یک تمرین علم موشک ، متخصصان خلاق و درخشان هستند که راه حل های ابتکاری ارائه می دهند. آیا رهبران آنها اهمیتی می دهند که آیا عقل استخدام شده آنها با فضل اجتماعی تکمیل می شود؟ لازم نیست. رئیس یک عمل حقوقی در زمینه موشک رویکرد خود را برای استخدام به این روش توصیف کرد: “ما به دنبال” سنگریزه های صیقل داده شده “نیستیم که کاملاً گرد و پیچیده باشند. ما به دنبال استخدام “خوشه های پر زرق و برق” افرادی هستیم که توانایی های خارق العاده ای در ابعادی دارند که برای ما مهم هستند. “

روش های موی خاکستری به دنبال مشاورانی عاقل هستند که قضاوت صحیح و توصیه های متناسب آنها حکایت از تجربه بدست آمده دارد. کجا چنین افرادی حرفه ای جذب می شوند؟ معمولاً نه به صورت جانبی از شرکت های دیگر ، زیرا ممکن است رویکردها و نگرشهای متناقض با فرهنگ یک عمل را با خود به همراه آورند.

در عوض این شیوه ها معمولاً افراد با استعداد “سریع رشد موهای سفید” را استخدام می کنند ، همانطور که مدیر یک شرکت مشاوره استراتژی به ما گفت. به عنوان مثال ، مک کینزی معمولاً فارغ التحصیلان برتر مدارس عالی حرفه ای را استخدام می کند. موفقیت تحصیلی توانایی جذب و تجزیه و تحلیل اطلاعات ، در نظر گرفتن آنها از دیدگاه های مختلف و بیان دیدگاه های یک شخص را به نمایش می گذارد.

این پیش بینی می کند که کسی می تواند به سرعت از تجربیات با شرکای ارشد و مشتریان یاد بگیرد و قضاوت کند که می تواند در مشاغل مشاوره اعمال کند. افراد تازه استخدام شده نه تنها در کار مشاوره آموزش می بینند بلکه با آداب و رسوم شرکت ، به ویژه موارد مرتبط با خدمات مشتری آمیخته می شوند.

هدف این است که مشاوران هم از نظر محتوای مشاوره و هم از طریق ارائه مشاوره ، به عنوان مشاور حکیم برخورد کنند. یک رویه به دنبال افراد مبتلا به “آتش در شکم” است – تمایل به دستیابی با تلاش و کار سخت. این امر به همین دلیل مشهود است که یکی از شرکتهای مشاوره فرآیند کسب و کار نامزد اخیر خود را برای سمت شغلی رد کرده است.

هنگامی که وی از وی پرسید چگونه می تواند چشم اندازهای خود را با شرکت های مشابه بهبود بخشد ، مصاحبه کننده به او گفت ، “رزومه و مصاحبه شما احساسی از امتیاز را منتقل می کند. این در مدرسه ، انتخاب رشته در دانشگاه و سرگرمی های شما منعکس شد. ما نگران استخدام متخصصانی هستیم که اگر از آنها خواسته شود یک ساعت بیشتر برای انجام وظیفه کار کنند ، مکالمه را به یک بحث فلسفی تبدیل می کنند.

ما به دنبال افرادی هستیم که در زمینه ها ، فعالیت ها و علایق خود تمایل به کار سخت و نبرد با مشکلات و توانایی برای قرار دادن در هر ساعت کار را داشته باشند. در حالی که رویه های محرک ، قدرت محکم و سرسخت را ارزیابی می کنند ، روش های کالایی قابلیت اطمینان را ترجیح می دهند. آنها افراد ثابتی را که با سرعت و کیفیت قابل اطمینان تولید منظمی دارند ، استخدام می کنند.

یک مدیر منابع انسانی در یک عمل کالایی توضیح داد: “ما به دنبال استخدام افرادی هستیم که دارای حداقل سطح مهارت ، مایل به گذراندن دوره های آموزشی برای دستیابی به مهارت و قابل اعتماد هستند. آنها بدون اطلاع قبلی غایب نیستند و به سرعت درگیر سازمانها نمی شوند. اساساً ، ما به دنبال افراد واجد شرایط هستیم که خوشحال باشند که این کار را دارند و از انجام خوب آن صادق هستند. “

یک نمایه منتشر ، هویت یک تمرین را کمرنگ می کند و آن را به عنوان یک تجارت حرفه ای معرفی می کند و هیچ یک از آنها را تسلط نمی بخشد.

مهارتهایی که متخصصان برای پرورش نیاز دارند نیز در طول دوره متفاوت است. در شیوه های کالایی ، آنها باید یاد بگیرند که در برابر استانداردهای تعیین شده کارآمد عمل کنند. در روش های روش ، برای درک و بکارگیری دقیق متدولوژی ها.

در روش های موی خاکستری ، استفاده از تجربیات تجربی در پروژه های آینده. و در شیوه های علوم موشکی ، در خط مقدم تخصص خود باقی بمانند. مشوق های کارمندان ارشد نیز متفاوت است.

در شیوه های علوم موشکی ، متخصصان جوان با چالش ذاتی ، فرهنگ نوآوری و فرصت توسعه مهارت های پیشرفته انگیزه می گیرند. در شیوه های موی خاکستری ، انگیزه آنها از مشاوره ، تجربه ایجاد قضاوت و شانس ایجاد شریک زندگی است.

در روشهای عملی ، آنها برای پرداخت بهای عملکرد ، پاداش برای دستاوردها و آموزش و تجربه که مهارتهای عمومی را توسعه می دهند و می توانند در سازمانها استفاده شوند ، ارزش قائل هستند. در شیوه های کالایی ، متخصصان جوان برای امنیت شغلی ، پاداش هایی که به طور پیوسته خود را در انجام وظایف محوله به کار می گیرند و اضافه کاری را در صورت ساعات طولانی ارزش می دهند.

قابلیت های استراتژیک تحویل کارآمد ، اگرچه برای هر عملی پسندیده است ، اما یک نیاز اساسی برای روشهای کالایی است. استفاده از تخصص پیشرفته برای اقدامات علمی موشک بسیار مهم است.

مهم در عمل و رویه های موی خاکستری مدیریت دانش است ، اگرچه ماهیت آن در هر یک متفاوت است. سیستم های رویه تجربیات تیم های پروژه را ضبط و رمزگذاری می کنند تا آنها را در اختیار تیم های دیگر قرار دهد. به عنوان مثال افراد حرفه ای که از یک مشتری بزرگ حسابرسی خارجی می کنند ، یک روش ثابت را دنبال و اصلاح می کنند.

مدیریت دانش در این زمینه شامل توسعه و بهبود یک فرایند موثر است. برعکس ، سیستم های مدیریت دانش در روش های موی خاکستری بیشتر به صفحات زرد شباهت دارند تا یک انبار اطلاعات. آنها متخصصان باتجربه را با یکدیگر ارتباط داده و فرهنگ توسعه و به اشتراک گذاری ابزارها ، رویکردها و بینش های آزمایش شده توسط جاده را ترویج می کنند.

به عنوان مثال یک شریک مشاور استراتژی که با یک مشتری در بخش خودرو کار می کند ، ممکن است با یک شریک دیگر در شرکت که در آن بخش کار کرده است ارتباط برقرار کند تا از پویایی صنعت بدون نقض محرمانه بودن مشتری درک کند.

محرک های سودآوری. مطابق فرمول زیر ، در یک مشارکت خدمات حرفه ای ، سودآوری که سود هر شریک است ، توسط چهار عامل انجام می شود:

Profit/Partner = Profit/Revenue x Revenue/Time billed x Time billed/No. of professionals x No. of professionals/No. of partners

This simplifies to: Profitability = Margin x Rate x Utilization x Leverage

سودآوری شرکتهای خدمات حرفه ای متعلق به عمومی توسط این چهار بعلاوه دو محرک اضافی انجام می شود: نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام ، همچنین به عنوان اهرم مالی شناخته می شود ، و شدت سرمایه ، که سرمایه ای است که برای هر فرد متخصص ارشد استفاده می شود.

مهم نیست که از نرخ صورتحساب در محاسبات سودآوری استفاده کنید بلکه تخفیف های داده شده را در نظر بگیرید و فقط از نرخ تحقق یافته استفاده کنید. همچنین ، برخی از روش ها “مشتری خود را” ارزش “قبض” می کنند و یا هزینه ثابت یا هزینه ای را منوط به نتایج بدست آمده می گیرند.

اگرچه آنها صریحاً ساعت به لحظه صورتحساب نمی دهند ، اما می توانند نرخ ضمنی را با استفاده از برآورد زمان لازم برای ارائه خدمات برای قراردادهای با نرخ ثابت و برای قراردادهای با احتساب هزینه های احتمالی ، برای دستیابی به نتایج مطلوب محاسبه کنند. چهار عامل سودآوری – حاشیه ، نرخ ، استفاده و اهرم در طیف عملی متفاوت هستند.

حاشیه ها در روشهای علمی موشک ۵۰٪ یا بیشتر ، در روشهای موی خاکستری ۳۵٪ تا ۵۰٪ ، در روشهای رویه ۲۰٪ تا ۳۵٪ و در کارهای کالایی اغلب یک رقمی هستند. نرخ نیز برای اقدامات علمی موشک بالاترین است. از آنجا که خدمات آنها برای مشتریان بسیار ارزشمند است ، آنها هزینه های زیادی را پرداخت می کنند.

در منتهی دیگر ، شیوه های کالایی وجود دارد که با حمایت از رقبا ، اغلب در پاسخ به درخواست های دقیق پیشنهادات ، مشارکت را تضمین می کند. در مقابل ، استفاده از این روش در آزمایش های موشکی کمترین است و با حرکت به سمت انتهای دیگر طیف افزایش می یابد. افراد حرفه ای در زمینه علوم موشک باید با حضور در کنفرانس ها و کارگاه ها ، انجام تحقیقات و … در مرزهای تخصص خود بمانند. در نتیجه ، آنها وقت کمتری را مستقیماً در امور مشتری صرف می کنند. در یک روش کالایی ، هزینه های ثابت زیاد و حاشیه اندک است ، بنابراین برای موفقیت اقتصادی استفاده زیاد ضروری است.

اهرم استفاده از علم موشک و روش های موی خاکستری کم است زیرا مشتریان آنها انتظار دارند که متخصصان ارشد کمک قابل توجهی در ارائه خدمات کنند. از طرف دیگر ، مشتری های رویه و کالاها ، از متخصصان پایه انتظار دارند که بیشتر کارهای تحت نظارت افراد ارشد را انجام دهند.

چگونه می توان سودآوری در طول طیف را پیش بینی کرد ، با توجه به اینکه دو حرکت محرک (حاشیه و نرخ) آن افزایش می یابد و دو عامل دیگر (بهره برداری و اهرم فشار) با حرکت به سمت چپ به سمت راست طیف ، از کالا به خدمات برتر ، کاهش می یابد. خبر خوب این است که یک عمل می تواند در هر نقطه از طیف بسیار سودآور باشد ، به شرط آنکه از اهرم های سودآوری خود به طور مناسب استفاده کند.

ناهماهنگی رویه ها

در کارگاه های ما ، اکثر رهبران PSF بدون توجه به اینکه حاشیه آنها به چه چیزی تعلق دارد ، روشهای خود را به سمت انتهای طیف می گذارند.

عدم تطابق زمانی آشکار می شود که یک رهبر تمرین چیزی مانند این را می گوید: “من می دانم که ما یک تمرین عالی هستیم که خدمات عالی را به مشتریان خود ارائه می دهیم. هرچند مشتریان ما قدر ارزش ما را نمی دانند و ما را تحت فشار قرار می دهند. ” موقعیت یک تمرین در طیف نه با پیش فرض های رهبر تمرین بلکه با ارزیابی مشتری تعیین می شود. وقتی یک رهبر تشخیص نمی دهد که عملی در انتهای طیف کم هزینه است ، مشکلات به وجود می آیند.

رهبر ممکن است این تمرین را با استفاده از اهرم کم انجام دهد و به نوبه خود به نیروهای تازه کار ، کار چالش برانگیز و تحریک آمیز را ارائه دهد. اما مشتریان بیشتر نگران ارائه کارآمد راه حل های نسبتاً معمول هستند. آنها فشار قیمتی را اعمال می کنند و این عمل را مجبور می کنند تا بر معیارهای مناسب تر برای خدمات کالا مانند استفاده تمرکز کند.

سپس افراد حرفه ای از ماهیت کار و نحوه مدیریت آنها ناامید خواهند شد. در نتیجه ، این تمرین دست و پا می زند.

این عدم انطباق دو دلیل دارد. یکی غرور است که گاهی اوقات با استکبار هم مرز است. افراد حرفه ای اغلب متمایز بودن پیشنهادات خود را بیش از حد ارزیابی می کنند.

دیگر این که با گذشت زمان یک تمرین از طیف به سمت چپ می رود. این ممکن است به صورت تخصصی آغاز شده باشد اما به دلیل کپی کردن رقبا از پیشنهادهای خود ، کالاها کالایی می شوند ، مشتریان برخی از عناصر سرویس را داخلی می کنند ، فناوری به انتشار دانش کمک می کند ، و مردم حرکت می کنند ، و تخصص خود را به شرکت های دیگر می رسانند.

آنچه دیروز علم موشک بود ، امروز موی خاکستری می شود ، فردا رویه ، و روز بعد کالایی می شود.

روش ها می توانند از طرق مختلف با این رانش مقابله کنند. آنها می توانند با محدود کردن نشت دانش – جلوگیری از دسترسی رقبا به اطلاعات ، به حداقل رساندن گردش کار متخصصان و ایجاد موانع فناوری ، از ویژگی های متمایز خدمات خود محافظت کنند.

به عنوان مثال مشاوران علوم راکت در خدمات مالی ، رازداری راجع به نحوه دقیق رسیدن به توصیه هایشان حفظ می کنند ، و روش های مشاوره ای با موهای خاکستری ، عرفانی را پرورش می دهد که از مالکیت معنوی آنها محافظت می کند حتی اگر به وجهه تجاری آنها اضافه شود.

مبارزه با رانش صرفاً با تلاش برای حفظ وضعیت موجود ، می تواند نبردی باخت باشد. یک عمل باید نوآوری داشته باشد ، پیشنهادهای جدید منحصر به فرد را ارائه دهد و پیشنهادهای کالایی را رها کند. انجام هیچ کدام آسان نیست. نوآوری ذاتاً شومپتریان است: همانطور که راه حل های جدیدی ایجاد می کند ،

نظم موجود را از بین می برد. اگر تهدید به منسوخ شدن مهارت هایشان شود ، حرفه ای ها در برابر مقاومت بسیار مقاومت خواهند کرد. کنار گذاشتن تجارت موجود نیز چالش برانگیز است.

توجیه ادامه کار با کالاهای پیشنهادی معمولاً این است که هر درآمدی بالاتر از هزینه نهایی باعث افزایش خط تولید می شود و ادامه خدمات باعث جلوگیری از رقبا می شود. چنین خط استدلالی با شدت بیشتری توسط شیوه هایی انجام می شود که عملکرد را با درآمد اندازه گیری می کنند یا زیر ظرفیت کار می کنند. اما این واقعیت را نادیده می گیرد که پس از کالایی شدن یک عمل از نظر بازار ، بازگشت آن به سمت پایان حق بیمه طیف بسیار دشوار است و آسیب طولانی مدت به این عمل می تواند ویرانگر باشد.