انعطاف پذیری سازمانی (Organizational Resilience) ، درسازمان های موفق همگی برای انجام کارها برنامه ریزی منظمی دارند. این کار ممکن است به اندازه کسب رقیب عالی باشد یا به اندازه پر کردن یک جدول زمانی کاملاً مثبت باشد ، اما اگر خوب دقت کنید ، یک فرایند قابل اعتماد برای هدایت شما از طریق آن پیدا خواهید کرد.
این روال ها معمولاً در دوره های پایدار امری بدیهی محسوب می شوند. با این حال ، وقتی شرکتی با عدم اطمینان بالایی روبرو می شود یا نیاز به حرکت سریع در یک بحران دارد ، آنها متلاشی می شوند. سازمان ها با درجات مختلفی از موفقیت در تلاشند تا تنظیمات خود را انجام دهند.
قبل از شروع بحران بعدی ، عاقلانه است که وقت خود را صرف فکر کردن در مورد فرآیندهای پیچ و مهره ای کنید که استفاده می کنید – و آزمایش گزینه های دیگر
محققان سه روش گسترده برای انجام کارانعطاف پذیری سازمانی (Organizational Resilience) را شناسایی کرده اند و آنچه آنها آموخته اند می تواند به مدیران کمک کند تا به طور موثرتری به محیط های بسیار تغییر پذیر پاسخ دهند.
۱٫ اولین رویکرد رویکردی است که ما در حال حاضر توصیف کردیم: روال سازمانی ، وقتی کار قابل پیش بینی باشد ، کارآمد است.
۲٫ رویکرد دوم ، قوانین ساده یا ابتکار عمل است – قوانینی که به شما کمک می کند روند و تصمیم گیری را تسریع کرده و استفاده از منابع را در زمینه های کمتر قابل پیش بینی در اولویت قرار دهید (به عنوان مثال: “ما فقط در پروژه هایی با ROI پیش بینی شده ۱۰ سرمایه گذاری می کنیم ٪ یا بیشتر”).
۳٫ سوم بداهه نوازی است – تلاش های خودجوش و خلاقانه برای رفع یک فرصت یا مسئله (به عنوان مثال ، وقتی تیمی می فهمد که چگونه تولید دستی را انجام دهد زیرا خط اتوماتیک کارخانه ناگهان خراب شده است).
با کمال تعجب ، هیچ کس تاکنون مطالعه نکرده است که چگونه می توان از این رویکردهای مختلف به عنوان جعبه ابزار استفاده کرد. با این وجود هر سازمانی – یا تیمی – اگر بتواند به راحتی در بین آنها جابجا شود ، عملکرد بهتری خواهد داشت.
مردم می توانند در مقابل یک وضعیت دیوانه وار و غیرمنتظره بداهه نوازی کنند ، از بداهه پردازی درس بگیرند و در نهایت یک قانون ساده بر اساس آنچه کشف کرده اند ، برای مثال. یا می توانند بعد از آزمایش رویکردهای جدید برای یک کار خاص ، یک روال سازمانی را تجدید نظر کنند.
تسلط در هر سه حالت می تواند عملکرد را بهبود بخشد و انعطاف پذیری را تحت هر شرایطی افزایش دهد. و اگر سازمانی با عدم اطمینان شدید روبرو شود ، این تسلط بسیار اساسی می شود. در واقع ، ما معتقدیم که سهولت تغییر تیم ها در انجام کارهای خاص – هر سطح تلاطمی – توانایی تعیین کننده یک سازمان مقاوم است.
ما اخیراً فرصتی پیدا کردیم که هنگام نوشتن مقاله ای برای Science Science در مورد صعود به کوه اورست که یکی از ما (خوان) آنقدر خوش شانس بود که در آن شرکت کنیم ، در مورد این فرضیه عمیق تر فکر کنیم. در این اکسپدیشن ، نحوه تعامل آنها استفاده شده و تحت چه شرایطی بهترین عملکرد را داشته اند. مطمئناً ، این اکتشاف فشار و غیرقابل پیش بینی بودن فشار بیشتری نسبت به اکثر خوانندگان HBR دارد.
اما آنچه ما آموختیم می تواند به سازمانها کمک کند تا با هر چالشی که مواجه هستند بهتر کنار بیایند. و اگر سال ۲۰۲۰ چیزی به ما یاد داده است ، این همه باید خود را برای سطوح بالاتر نوسانات ، عدم اطمینان ، پیچیدگی و ابهام آماده کنند.
کیت ابزار انعطاف پذیری در کوه اورست
Kangshung Face دورترین و کمترین کاوش کوه اورست است. این یک مسیر دشوار برای رسیدن به قله است که از سال ۲۰۲۰ فقط سه تیم با موفقیت به پایان رسیده اند.
در سفر خوان ، تیمی شش نفره از کوهنوردان که تقریباً دو سال با هم تمرین کرده بودند ، ۴۱ روز را در کوهستان گذراندند. (این یک تیم کوچکتر بود ، با شرپای کمتری و بیشتر از حد معمول در کوه ماندن.)
سه کوهنورد به قله رسیدند – یک نفر بیشتر از آنچه تیم فکر کرده بود می تواند آن را مدیریت کند – بدون تصادف جدی و با حداقل استفاده از اکسیژن . چالش هایی که در این مسیر بوجود آمد ، بینشی در مورد چگونگی حرکت یک تیم ماهر بین حالت های کار با تغییر زمینه فراهم می کند.
همانطور که کوهنوردان ، شرپاها و باربرها در کمپ پایه مستقر می شدند ، در ۱۷۷۰۰ فوت ، آنها به روالهای شناخته شده ای که مناسب شرایط نسبتاً خوب بودند ، اعتماد می کردند.
این فرایندهای دقیق ، کارایی تیم کوهنوردی را افزایش داده و به ایمن نگه داشتن آن کمک می کند. آنها نحوه آماده سازی اردوگاه ، آماده سازی کوله پشتی و ابزار ، هماهنگی شیفت ها و نقش ها برای صعود و نگهداری طناب ها را بیان می کنند.
رودریگو جوردن ، رهبر اعزامی ، هر شب جلسات برنامه ریزی را هدایت می کرد و در مورد مهمترین تصمیمات آخرین حرف را می زد.
با شروع مرحله بعدی کوهنوردی ، محیط اغلب به طرز چشمگیری تغییر کرد و برخی از روال های سازمانی خراب شد. اولین چالش بزرگ در مسیر ، دیواره سنگ و یخ فوتی است. (به همین دلیل تعداد کمی از اکسپدیشن ها در این سمت از اورست تلاش می کنند.)
به مدت ۱۲ روز کوهنوردان “مسیر را باز کردند” با انتخاب یک مسیر و اتصال طناب به سطح صورت ، به تدریج بالاتر می رفتند اما هر شب به اردوگاه اصلی برمی گشتند تا جایی که توانستند کمپ یک را درست از کنار دیوار تاسیس کنید. وقتی طنابها در جای خود قرار گرفتند ، صعود روز بعد سریعتر و ایمن تر شد. مسیر از نظر فنی دشوار است و به گفته یکی از شرکت کنندگان ، کوهنوردان “قبل از بهمن بعدی” لحظه شماری می کردند.
به طور معمول رهبر اعزامی این نوع صعود را هماهنگ می کند ، اما چند روز بعد ، کوهنوردان دریافتند که جوردن ، که در اردوگاه پایه بود ، اطلاعات کافی برای تصمیم گیری به موقع ندارد و این آنها را در معرض خطر قرار می دهد.
تیم در مورد این شکست در روال سازمانی در طول شام چند روز در حال اجرا بحث کرد و در نهایت یک قانون ساده را توسعه داد: اولین کوهنورد روی طناب عکس ها را صدا می کند.
این ابتکار عمل با توانمند سازی کوهنوردی که در هر زمان خاص صعود را رهبری می کرد ، سرعت تصمیم گیری را افزایش داد. در حالیکه مسیرها باز می شدند ، این گروه را به یک سازمان کاملاً مسطح تبدیل کرد.
اردن در طول جلسات برنامه ریزی شبانه به تصمیم گیری های دیگر و هماهنگی فعالیت ها ادامه داد. روال سازمانی دیگری در آغاز صعود شروع به خراب شدن کرد ، زمانی که تیم به دلیل اختلاف نظر با مقامات چین مجبور شد ۳۰۰ پوند لوازم را ترک کند.
هنگامی که شرپاهای تیم توسط بهمن برخورد کردند ، این مشکل تشدید شد. اگرچه آنها فقط از صدمات جزئی رنج می بردند ، اما به طور قابل توجهی نگران ایمنی خود بودند و برای حمل بارهای سبک تر مذاکره می کردند.
در پاسخ به داشتن تجهیزات بسیار کمتر از برنامه ریزی شده ، تیم دو قانون ساده تدوین کرد. اولین مورد حمل تنها وسایلی بود که کوهنوردانی که به مرحله بعد می روند نیاز دارند. (به طور معمول ، کوهنوردان لوازم بافر را به اردوگاه های بالایی می آورند ، که ۳ مورد در این اعزام وجود داشت.)
مورد دوم همیشه بازگشت به خواب در اردوگاه پایین. این به دلایلی منطقی بود ، دلیل اصلی آن این بود که در اردوگاه های پایین تر به اکسیژن کمتری احتیاج دارد.
مرحله بعدی سفر ، که یخچالی طولانی است ، ۱۷ روز طول کشید. به آرامی پیش رفت زیرا کوهنوردان در حال عبور از پودر عمیق بودند و نسبت به ارتفاع بالاتر (۲۱۰۰۰ تا ۲۳۰۰۰ فوت) واکنش نشان می دادند.
این کشش از لحاظ فنی آسانتر از دیوار بود اما به سختی پیش بینی می شد و خطر بیشتری برای ریزش بهمن داشت. اگرچه برنامه فقط دو کوهنورد برای صعود به قله کوه بود ، اما در این مرحله عضوی سوم (خوان) از نظر جسمی شکل بهتری از حد انتظار داشت.
او مکالمه رادیویی مختصری با اردن داشت و آنها با هم تصمیم گرفتند که وی برای تلاش برای قله به دیگران بپیوندد. این بداهه نوازی خطرات زیادی را به همراه داشت: خوان کیسه خواب نداشت ، بنابراین دو اجلاس اصلی باید اجناس خود را با او تقسیم کنند و به دلیل کمبود منابع ، آنها نیز باید اکسیژن خود را تقسیم کنند و آنها را تا حدودی کوتاه نگه دارند.
اما جوردان نتیجه گرفت که تیم با سه کوهنورد شانس بیشتری برای رسیدن به قله دارد تا دو کوهنورد. این تصمیم ، مانند اکثر تصمیمات در مورد بداهه ، باید به سرعت گرفته شود.
وقت ایجاد اجماع نبود. (در مقابل ، گروه ها معمولاً فقط پس از بحث و گفتگوهای گسترده یک روش ابتکاری را اتخاذ می کنند.) این بدان معناست که این خطر دیگری را تهدید می کند: از بین بردن سایر اعضای تیم.
در مرحله نهایی ، “منطقه مرگ” از صعود ، که پنج روز به طول انجامید ، کوهنوردان در اولین وضعیتی بودند که خواستار پاسخ سریع بودند. چند روال تمرین یا قوانین ساده وجود داشت که باید دوباره به آنها عمل کرد.
هیچ یک از آنها قبلاً در چنین ارتفاعی نبوده اند و نمی دانستند که بدن آنها چه عکس العملی نشان می دهد. در شرایطی از این دست ، کوهنوردان غالباً بداهه می نویسند. این سه کوهنورد صعود نهایی را با حمل طناب آغاز کردند زیرا هیلاری استپ ، یک قسمت شیب دار و صخره ای درست قبل از قله ، از آنها می خواست که به هم گره خورده صعود کنند.
با این حال ، طنابها بیش از حد برای بدن خسته آنها سنگین شده و سرعت یک کوهنورد را کاهش دادند. آنها در همانجا تصمیم گرفتند که به راحتی طنابها را بیندازند و جداگانه ادامه دهند.
وقتی متن نامطمئن و بخشنده نیست ، همانطور که در اینجا بود ، راهی وجود ندارد که بفهمید آیا شما تماس صحیحی برقرار می کنید. با انداختن طناب ها ، کوهنوردان خطر سقوط بد را افزایش می دهند – اما همچنین احتمال دارد که صعود را به پایان برسانند. خوشبختانه این حرکت زمانی نتیجه داد که هر سه به سلامت به قله رسیدند.
ایجاد انعطاف پذیری سازمانی ابزار – covid-19
آنچه یاد گرفتیم
هنگامی که ما یافته های خود را از یادداشت های گسترده خوان و فیلم ها ، دفتر خاطرات ، نامه ها و مصاحبه با کوهنوردان دیگر تجزیه و تحلیل کردیم ، با مشاهدات زیر مواجه شدیم:
ابتکار عمل و بداهه پردازی توسط انواع مختلف چالش ها ایجاد می شود.
ما دو دلیل عمده را برای استفاده از ابزارهای جدید دیدیم. یکی سرعت: افزایش شدید نرخ تصمیم گیری تیم بود. این مورد روی دیوار بود ، هنگامی که تیم حقوق تصمیم گیری را از رهبر اعزامی به رهبر محل انتقال داد.
در اینجا ، و در موارد دیگر که اتفاقات خیلی سریع در حال رخ دادن بود ، به نظر می رسید که اکتشافی بهترین پاسخ را ارائه می دهد. آنها به کوهنوردان کمک کردند تا با سرعت بیشتری سازگار شوند ، اما اصول زیربنایی هدایت شده را تغییر ندادند. (به عنوان مثال در هنگام گشودن مسیر هنوز یک تصمیم گیرنده تعیین شده وجود داشت و یک قاعده حاکم بر میزان حمل و نقل در شرایط خاص بود.)
ماشه دوم ، زمینه های پیچیده و ناآشنایی بود ، مانند زمانی که کوهنوردان منطقه مرگ را بدون دانستن واکنش بدن آنها ، تجربه کردند. در این موارد ، تیم بداهه پردازی بیشتری داشت ، زیرا برخی از چالش ها به راه حل های موقت و خارج از چارچوب نیاز داشتند که به شدت از آنچه تصور می شد تیم اتفاق می افتد ، دور شود.
گاهی اوقات آنها در پاسخ به یک فرصت (کوهنورد سوم به اندازه کافی مناسب برای قله) بودند. در مواقع دیگر آنها در پاسخ به مشکلی بودند (طنابها خیلی سنگین بودند ، بنابراین رها شدند).
این ابزارها به یکدیگر وابسته و پویا هستند.
مرزهای بین روال ، قوانین ساده و بداهه پردازی همیشه روشن نیستند و یک رویکرد می تواند به روش دیگری تغییر شکل دهد. به عنوان مثال ، در شرایط عادی ، اعضای خاصی از یک تیم کوهنوردی برای بررسی و نگهداری طنابها روزانه تعیین می شوند.
با این حال ، شرایط شدید Kangshung Face باعث بداهه نوازی شد: یک کوهنورد هنگام فرود پس از ۱۲ ساعت صعود ، تقریباً یک ساعت متوقف شد تا طنابها را در بخشی از سنگهای تیز تعمیر کند ، وقتی که بسیار نگران امنیت بود.
از اردوگاه پایه کوهنوردان دیگر می دیدند که او متوقف شده است اما نمی دانست چرا. در آن شب آنها درباره بداهه نوازی وی بحث کردند و نتیجه گرفتند که ایمنی اضافی بیشتر از هزینه در زمان صرف شده است.
آنها روال معمول نگهداری طناب خود را با یک قانون ساده جایگزین کردند: اگر طنابی آسیب دیده مشاهده کردید ، باید فوراً آن را برطرف کنید. در موارد دیگر ، اکتشافی تازه معرفی شده ممکن است بداهه نوعی را القا کند.
همانطور که قبلاً اشاره شد ، تیم در پاسخ به محدودیتهای منابع ، روشهای ابتکاری در مورد میزان حمل و محل خواب را ایجاد کرد. این قوانین باعث افزایش کارایی و حداکثر سرعت می شدند ، اما همچنین خطرناک بودند.
این در اواخر صعود مشخص شد ، هنگامی که یکی از جفت کوهنوردان پشتیبانی ، که باید شبانه به کمپ دو برمی گشت ، علائم هیپوترمی را نشان داد. تیم مجبور به بداهه پردازی شد: هر دو کوهنورد حامی شب را در کمپ سه سپری کردند ، بدون کیسه خواب و اکسیژن ، زیرا تیم هیچ گونه لوازم اضافی به همراه نداشته است.
مطابق با قانونی که قبلاً وضع شد ، آنهایی که مخصوص کوهنوردانی بودند که به قله ادامه می دهند.) این بداهه خوشبختانه جواب داد: تیم قله توانست صعود خود را ادامه دهد و کوهنورد پشتیبانی که به خطر افتاده بود ، به کمپ دو رفت روز بعد با خیال راحت.
با استفاده از جعبه ابزار
بحران Covid-19 و ویرانی اقتصادی که ایجاد کرده است منادی چالش های خارق العاده ای است که همه ما در سال های آینده با آن روبرو خواهیم شد. (برای نگاهی به پذیرش سه رویکرد متخصصان مراقبت های بهداشتی در طی همه گیری ، به نوار کناری “چگونه بیمارستان ها از روال معمول ، قوانین ساده و بداهه برای مقابله با Covid-19 استفاده می کنند” مراجعه کنید) تغییر اوضاع ، جریانات گسترده مهاجرت و فناوری پیشرفت ها به طرز چشمگیری تغییر شکل چشم انداز اجتماعی و اقتصادی را می دهند از راه هایی که نمی توانیم کاملاً پیش بینی کنیم.
آنها صنایع ، اقتصاد و کشورها را مختل خواهند کرد. چگونه بیمارستانها از روال ، قوانین ساده و بداهه برای مقابله با Covid-19 استفاده کردند در طول بهار سال ۲۰۲۰ ، هنگامی که بیمارانی که از Covid-19 رنج می بردند بیمارستان ها را تحت فشار قرار می دهند ، مراقبت های بهداشتی … اما سازمان ها درمانده نیستند.
آنها می توانند خود را برای کنار آمدن با شرایط بدیع و نامطمئن آماده کنند ، چه بحران های وجودی ، مانند یک بیماری همه گیر ، و چه شرایط بیشتر آشنا ، مانند یک لرزش صنعت.
رهبران می توانند با آموزش فعال سازمان برای تغییر ترکیبی از برنامه های معمول ، اکتشافی و بداهه پردازی در حین پرواز برای مطابقت با الزامات متغیر سناریوهای مختلف ، در سراسر سازمان خود مقاومت ایجاد کنند. سازمانهایی که به طور منظم با شرایط سریع درگیر می شوند – فکر می کنند تیم های SWAT و کماندوهای نظامی – به جای تلاش برای یادگیری چگونگی سازگاری در اواسط ، انجام تمرین و آمادگی برای اتفاقات غیرمنتظره در حالی که شما وقت و منابع کافی دارید ، هزینه دارد. یک طوفان.
اکثر سازمان ها از قبل در کار با برنامه های معمول مهارت دارند. در واقع ، مدیران آموزش دیده اند که بر کارایی تمرکز کنند ، بنابراین آنها به طور طبیعی تمایل دارند تا بهترین روش ها را در برنامه های معمول سازمان مدون کنند. بنابراین مدیریت باید بر روی کمک به مردم در افزودن روشهای ابتکاری و بداهه پردازی به مجموعه ابزارهایشان متمرکز باشد. آنچه در سفر اورست مشاهده کردیم می تواند به عنوان الگویی مفید به کار رود. در اینجا چند پیشنهاد برای شروع وجود دارد:
تجزیه و تحلیل اینکه از چه ابزاری برای انجام کارهای مختلف استفاده می کنید.
هدف این نیست که نقشه برداری دقیق فرآیند انجام شود – این است که در سطح بالا در مورد نحوه اداره کار فکر کنیم. اگرچه چنین تحلیلی لزوماً ساده نیست ، زیرا بیشتر کارها به قطعاتی تقسیم می شوند که ممکن است ابزارهای مختلفی را بخواهند.
به عنوان مثال اگر آزمایش A / B را روی ویژگی های محصول جدید انجام دهید ، تقریباً یک روال سازمانی سختگیرانه ای در پیش دارید – در حالی که تصمیم گیری در مورد اینکه چه چیزی را آزمایش کنید ممکن است پایان کار و بداهه ای باشد. تمام تلاش خود را بکنید تا تصویری از روشهای استفاده در کجا و اینکه آیا سازمان شما از یک روش خاص طرفداری می کند ، تهیه کنید.
سپس به این فکر کنید که آیا بهترین انتخاب برای بیشتر آن کارها است؟ اگر فرآیندهای خود را تجزیه و تحلیل و بحث کنید – و حداقل مقداری بازآفرینی انجام دهید – قبل از اینکه درگیر مسائل شوید ، بهتر بحران را مدیریت خواهید کرد.
