فیس بوک «سریع حرکت کن و چیزها را بشکن» را شعار غیررسمی شرکت خود قرار داده اند.
اما متخصصان رهبری مانند فرانسیس فری و آن موریس استدلال می‌کنند که این باور عمیقاً ناقص است و رهبران را از ایجاد یک شرکت بزرگ باز می‌دارد.
بهترین رهبران، سریع حرکت می‌کنند و مسائل را اصلاح می‌کنند – آنها مشکلات سخت را حل می‌کنند و در عین حال سازمان‌هایشان را قوی‌تر می‌کنند.
فری و موریس در کتاب جدید خود با عنوان «به سرعت حرکت کنید و چیزها را اصلاح کنید» (مطبوعات بازنگری کسب و کار هاروارد)، پنج استراتژی برای کمک به رهبران برای مقابله با سخت‌ترین مشکلات خود و ایجاد سریع تغییرات را شرح می‌دهند
💠مشکل واقعی خود را شناسایی کنید.
💠با ذینفعان خود اعتماد ایجاد کنید یا دوباره بسازید.
💠شرایط فراگیر را ایجاد کنید که به کل تیم شما اجازه می دهد تا پیشرفت کنند.
💠در مورد تغییری که باید ایجاد کنید، داستانی قانع کننده بگویید.
💠طرح خود را با احساس و فوریت اجرا کنید.
فری و موریس توضیح می‌دهند که، درست مانند اعتماد شخصی، اعتماد سازمانی بر وجود اصالت، همدلی و منطق متکی است. اما بیشتر سازمان ها حداقل در یکی از این ستون های اعتماد متزلزل هستند.
کدام یک مانع پیشرفت سازمان شما هستند؟
برای اینکه به شما به عنوان یک سازمان اعتماد کنند، ذینفعان شما باید سه چیز را باور داشته باشند:
💠اینکه به آنها اهمیت می دهید (همدلی)
💠 اینکه می توانید نیازهای آنها را برآورده کنید (منطق)
💠و اینکه می توان از شما انتظار داشت که آنچه را که می گویید انجام دهید (اصالت).
درست مانند زمانی که مردم اعتماد خود را از دست می دهند، سازمان هایی که اعتمادشان را از دست می دهند – یا در ایجاد اعتماد تا حد ممکن شکست می خورند – در یکی از این سه بعد متزلزل می شوند
در زیر فهرستی از برخی از مشکلات اعتمادی که اغلب در کار خود مشاهده میکنیم، را بررسی میکنیم :
بیزاری از انتخاب کردن
این یکی می‌تواند به عنوان روشی ارائه شود که از مدیریت برای اجماع و تلاش برای عالی بودن در هر کاری که در سازمان انجام می‌شود.
اتکا به کارمندان قهرمان
بسیاری از مدل‌های کسب‌وکار برای کارمندانی طراحی شده‌اند که آرزو میکنیم داشته باشیم، نه برای کارمندانی که واقعاً داریم .
اگرعملیات های شما به افرادی بستگی دارد که به طور مداوم بالاتر و فراتر از آن حرکت می کنند، پس آماده باشید که برای یافتن این موجودات جادویی بسیار سخت تر کار کنید و به آنها پاداش و امکانات دهید. تعداد کمی از سازمان ها واقعاً برای انجام این وظیفه آماده هستند.
سندرم شی براق
مغز انسان برای تمرکز بر چیزهای جدید طراحی شده است، حتی زمانی که چیز قدیمی اهمیت بیشتری دارد. فقدان قصد ( به عنوان فقدان نظم و انضباط شناخته می شود) در تعقیب فرصت های جدید، مدل کسب و کار شما را در معرض خطر قرار می دهد.
ماجراجویی‌های عالی در محصولات و بازارهای جدید اغلب با معادلات ROI مبهم توجیه می‌شوند که ریسک را بالا می‌برند و ریسک را کم‌اهمیت می‌کنند، از جمله هزینه ی حواس‌پرتی از اولویت‌های فوری‌تر. ممکن است با انواع دیگری از تفکرهمراه باشد.
مدیریت میانی غیرمجاز
مدیران در آن چیزی که ما «نقطه تاریک» یک سازمان می‌نامیم، اغلب تنها افرادی هستند که فاصله واقعی بین واقعیت یک شرکت و جاه‌طلبی آن را می‌دانند.
آنها می‌دانند که برای برنده شدن چقدر تلاش می‌شود، خطرات واقعی سفر را درک می‌کنند و معمولاً بیشترین از دست دادن (و کمترین به دست آوردن) را در این راه دارند.
با این حال، مدیران میانی به جای رها شدن در زمان تغییرات بزرگ، اغلب توسط یک تیم رهبری که در خط مقدم هستند، نادیده گرفته می شوند.
رابطه معمولی با زمان دیگران
آیا با زمان افراد خود به گونه ای رفتار می کنید که گویی استراتژیک ترین دارایی شماست؟
این یکی از درخواست‌های، انعکاس رهبری مورد علاقه ما است، و شما می‌شنوید که ما آن را بارها و بارها تکرار میکنیم. بسیاری از سازمان‌ها خیلی راحت وقت کارمندان خود را برای همه چیز تلف می‌کنند، از نرم‌افزار معیوب مانند منابع انسانی گرفته تا مجبور کردن همه به برای آمدن به دفتر، تا نگاهی نوستالژیک به تعریف کار داشته باشند.
که باید هزینه فرصت این زمان محاسبه را کرد.
آسودگی با آسیب جانبی
این بخش «شکستن چیزها» از «سریع حرکت کنید و چیزها را بشکنید» است که می‌تواند در فرهنگ سازمان تعبیه شود.
این اغلب به عنوان حساسیت زدایی نسبت به آسیب های غیرعمدی نشان داده می شود و با خط داستانی “ما بهترین تلاش خود را کردیم” توجیه می شود.
سازمان‌هایی که هرگز این نگرش را در مورد برخی از بخش‌های کسب‌وکار خود ندارند (“ما تمام تلاش خود را کردیم تا از داده‌های مالی خود محافظت کنیم!”) اغلب به دلیل تلاش برای آسیب نرساندن به کاربران و کارمندان خود پاداش می‌خواهند.
شیوع بالای «اصطلاح ترس از یکشنبه »
اگر درصد قابل توجهی از همکاران شما با فکر آمدن به محل کار، احساس ترس و استرس قریب‌الوقوع می‌کنند، در این صورت موردی یا مسأله ای در رابطه با شرکت و کارمندانش وجود دارد.
گاهی اوقات یک مدیر ناشایست مقصر است، اما زمانی که مردم این نوع اضطراب پیش‌بینی‌کننده را در مقیاس بزرگ تجربه می‌کنند، یک مشکل در سطح سازمان وجود دارد که باید برطرف شود. (اسپویلر: شما بخش کوچکی از آنچه افرادتان قادر به مشارکت هستند دریافت می کنید.)
اصطلاح “خوشایند مردم در اتاق هیئت مدیره”
این الگو ریشه در انگیزه انسانی ما دارد، که به مردم بگوییم آنچه را که فکر می کنیم می خواهند بشنوند، به ویژه زمانی که گفته می شود افراد می توانند بر آینده سازمانی و/یا حرفه ای ما تأثیر مادی بگذارند.
ما در اینجا در مورد کلاهبرداری یا ارائه نادرست صحبت نمی کنیم، بلکه عادت به پنهان کردن، و ساختن واقعیت را به آرامی انجام می دهیم. اعتماد برای این مورد، اغلب بیشتر از آن چیزی است که ما فکر می کنیم، « بدانید که آنچه واقعاً از شما می خواهند اطلاعاتی است که برای کمک به شرکت در حل مشکلات به آن نیاز دارند.»
تحمل در برابر ناهماهنگی
آیا تیم بازاریابی شما چک هایی می نویسند که تیم محصول شما نتواند آن را نقد کند؟ عدم همسویی در هر نقطه از کسب و کار یک مشکل است، اما باید بیشترین توجه را به ارتباطات درسطوح مختلف سازمان داشته باشید. یکی از مواردی که ، شکافی بین استراتژی و فرهنگ است.« عدم ارتباط بین واحدها یکی از عوامل شکاف بین استراتژی و فرهنگ است. »
توهمات شایسته سالاری
خوب، به نظر می رسد، شما به خود گفته اید که یک شایسته سالار هستید، اما همچنان به استخدام، ارتقاء و حفظ همان نوع افراد با فرهنگ سنتی ادامه می دهید.
اگر انسان‌های ارشد سازمان شما شباهت کمی به بقیه کارمندان، مشتریانی که به آنها خدمات می‌دهید، یا توزیع جمعیتی جوامعی که در آن فعالیت می‌کنید، ندارند، ما به شما قول می‌دهیم که شایسته سالار نیستید.
